Sexta-feira, 22 de Setembro de 2017
ISSN 1519-7670 - Ano 19 - nº958

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Microsoft cresceu, mas perdeu o rumo

Por ‘WSJ’ em 03/09/2013 na edição 762
Reproduzido do Valor Econômico, 29/8/2013, do Wall Street Journal; título original “Para especialistas, Microsoft cresceu, mas perdeu o rumo”

Nos quase 14 anos que Steve Ballmer passou no comando da Microsoft, a receita anual da empresa mais do que triplicou, para perto de US$ 78 bilhões, e seu lucro está entre os mais altos em qualquer setor. Ainda assim, muitos especialistas em tecnologia concordariam que a Microsoft precisa urgentemente se renovar. A empresa é caracterizada como um elefante que, sob a batuta de Ballmer, não lançou produtos relevantes o suficiente para acompanhar as novas tendências na tecnologia.

A Microsoft direcionou seu sucesso durante o mandato de Ballmer em várias novas áreas, inclusive o sistema de videogames Xbox e uma iniciativa para vender uma variedade de tecnologias de suporte para empresas.

Diante da notícia de que Ballmer vai deixar a Microsoft, o “The Wall Street Journal” perguntou a líderes empresariais, especialistas em tecnologia e gurus da administração o que a Microsoft precisa fazer para recuperar seu prestígio como inovadora tecnológica. Seguem trechos editados

>> Bob Lutz, ex-vice-presidente mundial de desenvolvimento de produtos da General Motors – O próximo líder da Microsoft deve ser o que muitos chamam de “o cara do produto”, ou um líder que aprecia criadores de produtos e dá a eles ampla liberdade. Assim como no negócio de automóveis, você precisa de pessoas que tenham quase um sexto sentido para o que virá no futuro. A Microsoft talvez se encontre na situação em que a General Motors e a Ford já estiveram – que é a de sempre analisar o passado para ver até onde o mundo já foi, em vez de confiar em pessoas que têm intuição sobre o que vai acontecer em três anos.

Então, quando seu novo produto se baseia numa análise retrospectiva, você vai estar sempre três anos atrás dos líderes da indústria. A companhia tem que ser dirigida por uma pessoa afeita a riscos ou que é facinada e receptiva a novas ideias e é ela mesma um gênio de produtos. Uma empresa que não encoraja o estilo de pensar “fora da caixa” está condenada.

>> James Breyer, capitalista de risco e ex-membro do conselho do Facebook e do Walmart – A Microsoft precisa ser construída mais de baixo para cima, com novas plataformas móveis e sociais. O maior erro é a Microsoft não experimentar o suficiente com muitos desses novos espaços emergentes. Em muitas áreas com oportunidades de longo prazo – como computação em nuvem, centros de dados e “Big Data” – a Microsoft deve estar extremamente disposta a canibalizar seus produtos atuais. Com muita frequência, eu acho que um produto da Microsoft não é tão fácil de usar. Uma reorientação para produtos simples é também uma oportunidade. Há pessoas excepcionais na Microsoft que eu conheço e entrevistei pessoalmente. E há um grupo de ex-executivos e pessoas de produto. Essa combinação de funcionários atuais e antigos é um repositório extremamente rico de novos líderes.

Mas as equipes de produtos e de negócios precisam resolver conflitos de modo a haver um renascimento da visão empresarial. Elas precisam ser mais drásticas na implementação rápida de decisões. O conselho terá que perguntar não somente quem tem mais talento gerencial e visão de produto, mas quem pode gerenciar em tempo real o mundo em que vivemos hoje, que é não linear e mais dependente da capacidade de ativamente tomar decisões semanais e diárias. Eu jamais apostaria contra a Microsoft se eu estivesse olhando cinco ou sete anos adiante.

>> Alex Rampell, cofundador e diretor-presidente da empresa de pagamentos digitais TrialPay – Nas palavras de Marc Benioff [fundador da empresa de computação na nuvem Salesforce.com ], o software está morto. A Microsoft tem que acabar com a mentalidade versões em série de números e “anos” (por exemplo, Office 2003, Office 2007, Office 2011). Para começar, é constrangedor só lançar software a cada quatro anos. O Facebook modifica seu site todo dia! Mas o mais importante é que há um modelo melhor e de receita mais previsível: assinaturas, não vendas. Office 365 é um bom começo, mas a mudança precisa ser mais violenta.

A Microsoft também tem que adquirir – tanto talentos quanto tecnologia. A compra por US$ 6 bilhões da Quantive foi um fiasco, mas considere isso: Terry Semel, da Yahoo, teve a oportunidade de comprar tanto o Facebook quanto o Google, e em ambos os casos uma pequena quantia de dinheiro foi o obstáculo. A EBay comprou o PayPal e a Priceline.com comprou a Booking.com; essas aquisições revitalizaram as duas controladoras com imensos negócios novos. A aquisição certa seria aquela que gera talento: a compra da Zong pelo PayPal por US$ 240 milhões trouxe um novo presidente [para o PayPal], David Marcus, que está remodelando a empresa como só um empreendedor poderia.

>> Jean-Louis Gassee, capitalista de risco que já chefiou o desenvolvimento do Macintosh, da Apple – A Microsoft deve fazer um tablet de verdade – não um produto híbrido – mas só um tablet. Ela deve entrar no negócio de smartphones ela mesma, porque a Nokia não vai fazer isso para ela. E, como já está fazendo, ela deve continuar com sua estratégia de serviços, que inclui passar boa parte do Office para a nuvem. Além disso, ela deve consertar o Windows 8 para rodar só em PC, e não ter esse tipo de dupla identidade.

>> Paula Long, cofundadora e diretora-presidente da empresa de dados empresariais DataGravity – O que a Microsoft quer fazer hoje? Ferramentas de produtividade, tablets ou outra coisa? O mercado já não sabe mais, e o próximo líder da Microsoft precisa comunicar claramente essa missão. Por exemplo, a Microsoft domina o setor de programas. Se eu estivesse no comando lá, eu teria que perguntar: Como uma companhia poderia ir mais fundo num segmento do mercado onde ela já é a mais forte? Como a Microsoft poderia aproveitar a inteligência que os usuários criam com as ferramentas dela? Como cliente da Microsoft, eu vejo uma oportunidade excitante e inexplorada. A Microsoft é uma das maiores produtoras e donas de dados, e ela tem a chance de ser mais que somente um condutor dessa matéria-prima.

Em vez disso, a empresa poderia criar mais valor para os usuários – e recobrar sua antiga liderança – ao ampliar seus servidores e ferramentas de produtividade com soluções que extraiam informações reais e úteis dos dados. Todos aqueles dados estão gerando uma frustração para os usuários, que sabem que estão sentados em ouro. Então, como a Microsoft poderia agregar inteligência para eles? Essa é uma imensa oportunidade no mercado neste momento.

>> Kevin Chou, diretor-presidente da fabricante de jogos de internet Kabam – O que uma pessoa comum diria se eu perguntasse: “Qual o negócio da Microsoft?” Um funcionário de escritório poderia dizer que ela é uma desenvolvedora de software de produtividade. Uma pessoa de tecnologia da informação poderia chamá-la de fornecedor de sistemas operacionais e de serviços. Jogadores poderiam dizer que é uma fabricante de consoles. Como cliente de vários produtos empresariais e de consumo da Microsoft, eu acho que cada um significa uma coisa diferente sem um sentimento unificador. Isso me diz que a direção estratégica da empresa necessita de uma visão mais profunda de produto e de clareza, e isso é fundamental na busca pelo novo diretor-presidente da Microsoft.

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