Domingo, 17 de Dezembro de 2017
ISSN 1519-7670 - Ano 19 - nº970

GRANDE PEQUENA IMPRENSA > MODELOS DE NEGÓCIO

A travessia necessária

Por Cristina Zahar em 04/11/2014 na edição 823
Reproduzido do Meio & Mensagem, 7/10/2014; intertítulo do OI

Desde que a internet surgiu, em 1989, subvertendo os hábitos de leitura e de consumo de informação e notícias, as empresas de mídia impressa têm enfrentado uma tormenta que parece longe de seu fim. Com a implosão do modelo de negócios baseado em assinaturas e publicidade, todas se perguntam: como fazer a migração e ganhar dinheiro no meio digital?

A resposta é: não há receita de bolo. Empresas no mundo todo estão testando novos produtos e modelos de negócios, sem a garantia de sucesso. Por outro lado, se não tentarem, verão suas receitas encolherem a ponto de sumir. Fato é que, assim como não haverá um único modelo de negócio para substituir o antigo, ficará mais difícil e trabalhoso ganhar dinheiro com o negócio chamado mídia.

Nesse cenário disruptivo, em que as mídias sociais transformaram os internautas em editores, conferindo-lhes poder para postar o que quiser e interagir com os meios de comunicação, como fazer a migração? Como manter o jornalismo de qualidade e independente? Como usar a superdistribuição, nas palavras do jornalista e executivo de comunicação digital Caio Tulio Costa em seu paper Um Modelo de Negócio para o Jornalismo Digital, em favor das marcas de mídia, construindo vínculos com a audiência jovem e gerando receitas?

O “New York Times” é um bom exemplo de que uma marca tradicional pode fazer nesse sentido. Em seu extenso relatório sobre inovação que vazou em maio de 2014, o jornal tenta responder às questões acima e mostra, com exemplos concretos, que o ciclo lançar, medir, aprender – explicado no livro A Startup Enxuta, de Eric Ries – é a melhor arma na busca por novos caminhos.

Lista longa

As experiências do “NYT” incluem o paywall poroso desde 2011 – dez matérias grátis por mês e depois disso assinaturas que começam em US$ 15 mensais; está em estudo uma fórmula intermediária que daria acesso a 30 reportagens ao custo de US$ 8/mês –, o empacotamento de notícias para dispositivos móveis, um aplicativo de culinária otimizando o arquivo do jornal, curadoria de conteúdo na área cultural, entre outras.

Os esforços vêm rendendo frutos. O jornal possuía até março passado 760 mil assinantes digitais contra 1,25 milhão da versão impressa. A receita do negócio digital está na casa de US$ 360 milhões ao ano contra US$ 1,9 bilhão do impresso. Pode parecer pouco, mas é um número que só tende a crescer.

Outra iniciativa interessante é o Quartz, site de notícias de negócios e economia global, lançado em 2012 pelo grupo que edita o jornal “The Atlantic”. Voltado para smartphones e tablets, o Quartz é mantido com publicidade, eventos e conteúdo patrocinado. Já o BuzzFeed, site de compartilhamento viral para jovens entre 18 e 34 anos, tornou-se um fenômeno em apenas 8 anos de vida. Tem 150 milhões de acessos por mês e acaba de conseguir um aporte de US$ 50 milhões de um fundo de investimentos. Sua principal fonte de receita é a produção de native advertising (o bom e velho publieditorial) para seus anunciantes.

Resumindo: além do paywall e do uso inteligente das mídias sociais, a empresa de mídia que quiser monetizar sua operação online deve investir em formatos de publicidade para além do banner – como o branded content (conteúdo gerado pelo anunciante e que tem valor por si só, independentemente de o consumidor comprar ou não o produto) – e fazer parcerias com Google, Facebook e Twitter.

Por último, e não menos importante, vêm os serviços agregados, que é tudo aquilo que não é jornalístico, mas que oferece valor à audiência, como serviço de armazenamento de dados em nuvem, parcerias com e-commerce, guias de serviço temáticos e curadoria de conteúdos patrocinados, só para citar alguns. A lista é longa e deve estar alinhada à estratégia da empresa, respondendo à seguinte pergunta: “Onde queremos estar dentro de cinco anos?”. Se ela quiser continuar relevante para o seu público e para a comunidade onde está inserida, precisa começar a pensar nisso ontem. Ou não haverá amanhã.

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Cristina Zahar é cofundadora do Orbital Lab, que presta consultoria de inovação digital para jornais regionais no Instituto para o Desenvolvimento do Jornalismo (Projor)

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