Sexta-feira, 24 de Novembro de 2017
ISSN 1519-7670 - Ano 19 - nº967

MONITOR DA IMPRENSA > MARK THOMPSON NO ‘NYT’

Um executivo incomum para tempos incomuns

Por Joe Hagan em 03/09/2013 na edição 762
Tradução de Jô Amado, edição de Leticia Nunes. Informações de Joe Hagan [“An unusual Times executive – for unusual times”, New York Magazine, 23/8/13]

Quando Mark Thompson, ex-diretor-geral da BBC, foi nomeado diretor-presidente da New York Times Company, a reação na empresa foi um misto de alívio e apreensão. Por um lado, o presidente e publisher Arthur Sulzberger Jr. tinha, finalmente, encontrado uma liderança empresarial para o Times, há muito tempo desgovernado. Mas por outro, esta nova contratação estava enfrentando denúncias de que fora negligente ao tratar de um escândalo envolvendo um pedófilo na rede britânica. No outono do ano passado, quando Thompson chegou ao Times, o mal-estar em relação aos problemas com ele na Grã-Bretanha foi rapidamente esmagado por angústias mais próximas. Thompson começou a aparecer com frequência na redação e fez questão de deixar claro que ali se sentia muito confortável.

Os repórteres e editores do Times, querendo proteger os protocolos de uma herança do mundo da mídia, mantêm uma opinião quase-religiosa sobre a santidade da redação contra a influência de ingerências empresariais. A simples presença de um executivo entre os jornalistas era como um arroto na nave de uma catedral. No entanto, essa opinião hoje parece pitoresca. Sulzberger contratou Thompson para transformar o Times de uma empresa de um jornal impresso em decadência numa nova marca global, de multimídia, como a BBC. Em agosto, depois que a família Graham anunciou a venda do Washington Post ao fundador da Amazon, Jeff Bezos, Sulzberger e seu primo Michael Golden enviaram um comunicado febril garantindo aos funcionários que os Sulzbergers não iriam seguir o mesmo caminho. Thompson era a barreira da família contra um destino desses.

Portanto, quando a equipe de comunicação se opôs a uma viagem que Thompson e a editora-executiva Jill Abramson planejavam fazer ao Vale do Silício, no mês de dezembro – alegando que não era comum que dirigentes administrativos e da mídia do Times aparecessem juntos em público –, Sulzberger não levou em consideração as preocupações. Nessa viagem, Jill Abramson e Mark Thompson participaram de jantares, um deles na casa de Sheryl Sandberg, autora do livro Lean In e gerente de operações do Facebook. Durante outro encontro, ela foi obrigada a defendê-lo, apesar de ter destacado um repórter investigativo agressivo para cobrir os esforço de Thompson na BBC. Durante um evento na Califórnia, quando o anfitrião lhe perguntou o que imaginava do jornal num prazo de cinco ou dez anos, Jill Abramson riu, ironicamente, e olhou para a audiência: “Mark, você gostaria de responder a essa pergunta?”, perguntou. “Não, só estou brincando.”

“As questões do modelo de negócios são de segunda ordem”

Mas a piada continha uma verdade incômoda: o papel de “visionário” no jornal, que tradicionalmente cabe ao editor do noticiário, estava sendo cedido a Thompson. E nos últimos meses, segundo várias fontes do Times, Jill Abramson irritou-se com algumas atitudes de Thompson, quando ele redireciona recursos da empresa para projetos de objetivos ambíguos, inclusive um vídeo dirigido por um ex-executivo do grupo AOL/Huffington Post que se senta entre os editores de notícias mas presta contas aos executivos do Times.

Conheci Thompson em seu escritório, no décimo-sexto andar do prédio do Times, quando o entrevistei para falar sobre seus planos. Ele é o primeiro executivo do Times que não teve origem na hierarquia interna. Falou sobre construir uma mistura heterogênea de “produtos de mídia” para vender a potenciais assinantes, o que incluía quebra-cabeças online, jogos e um cruzeiro – patrocinado pelo Times – à Europa com editores e repórteres. Discutiu uma revista multimídia, um projeto envolvendo comida e jantares e conferências com colunistas do Times e pagas pelos anunciantes e apresentadores – como aquela em que o escritor Andrew Ross Sorkin entrevistou o diretor-presidente da Goldman Sachs em dezembro do ano passado e foi patrocinada pela Research in Motion.

O que ele descreveu foi uma empresa em que a notícia propriamente dita era o ponto de partida para uma marca – uma posição que não é nova entre empresas de mídia, mas que ele pretende levar a cabo numa cultura de jornal que nunca gostou de mudanças radicais. “O problema de muitas publicações nos Estados Unidos está na perda do foco criativo”, disse ele. “As questões do modelo de negócios, no final, são de segunda ordem.”

Um plano que custou o emprego de 2.000 pessoas

Quando Arthur Sulzberger conheceu Mark Thompson em Londres, na primavera do ano passado, estava tenso. A publicidade despencava e a receita vinda do paywall, o tão proclamado projeto de cobrar dos leitores pelo acesso ao website, começava a estabilizar-se. Sulzberger havia demitido do cargo de diretora-presidente Janet Robinson, executiva responsável pela publicidade por muito tempo, em dezembro de 2011, e a empresa ficara sem um dirigente administrativo por um longo período e numa época perigosa.

Thompson foi saudado por Sulzberger como alguém que aparentemente não existia na empresa: um visionário digital. Martin Nisenholtz, que fora a versão de um guru da web, fora marginalizado por Janet Robinson após uma batalha prolongada sobre a ideia do paywall (ela a apoiava; ele se opunha). A demissão de Janet, em parte, ocorreu devido a Michael Golden. Com sua saída, o Times teve que pagar cerca de 24 milhões de dólares de indenização.

Aparentemente, Mark Thompson – um homem com formação em Oxford que se veste de maneira displicente e foi editor do noticiário da BBC – tinha uma experiência comparável à de uma entidade como o Times, uma espécie de empresa de mídia meio-pública, meio-privada, que, em termos de intenções, é considerada menos uma empresa e mais um bem público. Thompson, que tem uma barba rala e gosta de camisas quadriculadas, fez sua carreira na BBC como um executivo capaz de introduzir uma inovação, cuidadosamente, numa instituição esclerosada sofrendo com a herança de problemas. Numa época de austeridade na Grã-Bretanha, Mark Thompson refez a marca da BBC como provedora global de multimídia, com ênfase na qualidade de programação de seus vídeos online. Seu maior sucesso foi o iPlayer, uma tecnologia que permite às pessoas verem a BBC online e cujo significado Thompson compara ao aparecimento da televisão a cores. Ele também adotou um plano de cinco anos que custou o emprego de duas mil pessoas.

Salário anual de 1 milhão de dólares

Ao longo do caminho, ele foi um executivo astuto. Num perfil que fez para o jornal Observer em 2001, uma fonte da mídia britânica disse: “Ele é muito em lidar com as pessoas. Com alguém, pode falar de dinheiro; com outra pessoa, a ideia de um programa ou uma promoção. Ele é um psicólogo amador muito bom. É uma força imensa mas, às vezes, quando ele faz algo com você, você percebe que foi enganado. Chamamos isso de ‘markismo’.” Como diz outro observador britânico, “a única coisa que ele fez [na BBC] foi sobreviver. E é um lugar incrivelmente difícil de sobreviver”.

George Entwistle, que ele próprio escolheu como seu sucessor na BBC, demitiu-se quatro semanas depois de empossado, depois de uma série de escândalos que abalaram a emissora – e que acabaram levando a audiências parlamentares para apurar pagamentos excessivos aos principais executivos do tempo de Thompson e de uma verba de 150 milhões de dólares para um projeto digital que ele afirmou ser crucial para o futuro da BBC e que aparentemente se evaporou sem consequências. Aparentemente, Mark Thompson saiu na hora certa.

Quando ele chegou em novembro, o que todo mundo no Times sabia era de seu papel ambíguo no escândalo sobre a maneira pela qual a BBC tratou das revelações de que Jimmy Savile, uma de suas estrelas e um comediante que morreu em 2011, era um pedófilo violento. Os jornalistas da rede programaram um documentário sobre o comportamento de Savile; o documentário foi eliminado pelo primeiro escalão e em seu lugar foi posta no ar uma retrospectiva comemorativa. Thompson disse que desconhecia que sua própria organização de mídia estivesse preparando um documentário sobre Savile até isso ser mencionado num coquetel. Alguns executivos do primeiro escalão do Times pressionaram Sulzberger a reavaliar a contratação, ou deixá-la para depois, e a diretoria fez uma reunião para discutir o que fazer. Sulzberger, no entanto, não podia dar-se ao luxo de voltar atrás. Em apenas dez anos, a Times Co. encolhera de uma empresa de 6 bilhões de dólares, com um grupo de jornais, emissoras de TV e propriedades online, para ser apenas o Times, atualmente avaliado pelo mercado em pouco mais de 1 bilhão de dólares. Portanto, em outubro do ano passado, Sulzberger anunciou que se sentia “satisfeito” de saber que Thompson não tinha conhecimento do documentário sobre Savile, acrescentando que o Times iria proteger sua integridade sobre o assunto com uma cobertura rigorosa do escândalo que se desdobrava na BBC. O Times concordou em pagar a Thompson um salário anual de 1 milhão de dólares, assim como um abono de 4,5 milhões de dólares se a empresa atingisse determinados objetivos de desempenho.

A “curva de envolvimento”

Thompson pertence a uma cultura de imprensa na qual a linha que separa a notícia dos negócios nunca foi muito sagrada e ele via a si próprio como uma espécie de novo tipo de executivo de fusão. Ele disse a um executivo do Times que não havia, no jornal, função que não soubesse desempenhar, inclusive a de Jill Abramson. “Eu podia ser o editor do New York Times”, disse. “Tenho experiência suficiente.”

Num comunicado do mês de março, Thompson e Sulzberger declaravam explicitamente que a redação passaria a funcionar de maneira mais próxima com a administração. “É claro que estamos preservando a histórica independência editorial da redação de uma influência comercial”, escreveram, “mas também promovendo uma parceria mais estreita entre a redação e o resto da empresa à medida que desenvolvemos nossos produtos e serviços.”

Como parte da reorganização, o Times criou uma nova categoria de gerentes de produtos na qual o pessoal de primeiro escalão, como Larry Ingrassia, que antes trabalhava na editoria de negócios, e Gerry Marzorati, ex-editor da revista do Times, prestariam contas aos executivos comerciais e editoriais, criando conferências e outras atividades de expansão da marca.

Em nossa entrevista, Mark Thompson mostrou-me um gráfico que desenhou com uma caneta marcadora destacando a “curva de envolvimento” dos possíveis 50 milhões de leitores do Times, que vão dos assinantes que pagam, no alto da curva, até aqueles que teclam um único clique. Descreveu uma situação em que o jornal oferece uma porção de produtos e ofertas de assinatura aos diferentes tipos de leitores – da parte de cima e da parte de baixo da curva do gráfico, mas principalmente os do meio, que podem reagir melhor aos produtos com desconto nos preços. Entre todos os esforços por parte do jornal para reorganizar os negócios, diz Thompson, “aquele que é sem dúvida o mais importante, em minha opinião e neste momento, é o que espero que continue crescendo depois dos produtos pagos”.

Jill Abramson deu mais poder às mulheres

Por exemplo, diz ele, o Times lançou recentemente uma assinatura móvel por quatro semanas dirigida às pessoas que não querem a edição impressa inteira nem o acesso online por inteiro. E logo haverá mais: o recém-anunciado projeto “Necessário saber” [Need to Know], um pequeno subconjunto personalizado que será vendido por um preço reduzido; e uma revista online autônoma que o Times venderá individualmente para tablets, por exemplo. “Vamos fazer uma porção de coisas, como vídeos, novos fatores de forma, novos dispositivos”, resume ele. “Mas o importante não são os meios, e sim, a relação com o Times – no sentido de ser uma coisa indispensável, se você quiser – para uma porção de gente.”

Thompson é lacônico quanto a coisas específicas. Mas faz um enorme esforço para enfatizar que Jill Abramson é a fonte de todos os esforços criativos para reinventar o Times como empresa digital. “Embora o lado comercial possa identificar lacunas no mercado”, diz ele, “a redação deveria ser a liderança natural do pensamento criativo sobre onde se devem situar as novas expressões de nosso jornalismo.”

Mas Jill Abramson está fazendo mais para se adaptar aos objetivos de Thompson do que o contrário, e com recursos decrescentes. Na primavera deste ano, ela fez várias nomeações na área editorial, inclusive Danielle Mattoon, que foi elevada ao cargo de editora de cultura. Também nomeou candidatos novos e mais jovens para cargos importantes, como o de Pamela Paul para editora do “Book Review”. Jill Abramson deu mais poder às mulheres, como já indicava sua própria nomeação, mas ironicamente o Times não lhes paga os mesmos salários dos homens que anteriormente ocupavam os cargos – não por uma questão de respeito, mas porque o dinheiro era necessário em outros projetos.

Um murro na parede

As histórias de austeridade correm soltas no Times. Sewell Chan, subeditor da página de Opinião, colocou recentemente uma mensagem no Facebook dizendo que precisava de um lugar para ficar por ocasião de uma viagem a serviço à Europa. Uma edição do Times em português, que Sulzberger anunciou com grande alarde no outono do ano passado durante uma viagem ao Brasil, foi considerada muito cara e nunca chegou a ser lançada.

Entretanto, a recente venda do Boston Globe e do Worcester Telegram & Gazette por 70 milhões de dólares – uma perda de quase 95% do valor de aproximadamente 1,4 bilhão de dólares pago pelo Times pelos jornais – significa que o jornal deve apresentar um déficit considerável nos próximos trimestres.

Jill Abramson é a editora-executiva do jornal numa época insuportável, mas ela manteve o jornalismo de boa qualidade do Times. No ano passado, o jornal ganhou mais prêmios Pulitzer do que ganhara desde 2009; sua liderança na cobertura de eventos importantes, como os distúrbios no Egito, é incomparável. Durante o mandato de Jill Abramson, o jornalismo investigativo tem sido agressivo, abordando a novela do escândalo financeiro dos líderes chineses, ou as condições de trabalho da Apple, ou de outras empresas estrangeiras. Mas a administração de uma redação angustiada também faz parte de seu trabalho, e isso é mais difícil. Em fevereiro, quando os funcionários realizaram duas festas de despedida de dois conhecidos editores veteranos (e caros, pelos padrões do Times) que foram incentivados a se demitir, Jon Landman e Jim Roberts, Jill Abramson fez uma viagem a Cuba com sua irmã. “Lembro-me que Jill anunciou que ia sair de férias porque estava exausta devido à tensão das demissões”, disse uma colega. “Puxa, perdão. Foi muito mais difícil para as pessoas que estavam saindo.”

Por volta do final de abril, este tipo de crítica estourou numa matéria de Dylan Byers, do site Politico, que descrevia uma reunião de Jill Abramson com o chefe de redação, Dean Baquet. As atitudes da editora-executiva enfureceram de tal maneira o tradicionalmente afável nº 2 que ele saiu de seu escritório feito uma fera, dando um murro na parede. A matéria continha várias citações anônimas que atacavam Jill Abramson em termos pessoais.

“Será Jill a melhor ouvinte?”

Os críticos descartaram a matéria como um ataque sexista por covardes anônimos que poderiam ter comemorado a sua dureza, se fosse um homem. No entanto, o relato foi uma manifestação de insatisfação com a editora-executiva entre importantes espaços editoriais, como a sucursal do jornal em Washington, e os detalhes do incidente destacam aspectos do estilo desagradável de Jill Abramson, que ela mesma chama de “Jill, a má”. Segundo duas fontes, o que precipitou o incidente do murro na parede foi o seguinte: ela tinha acabado de voltar de viagem e estava criticando as matérias de primeira página que Dean Baquet publicara durante sua ausência, chamando-as, uma a uma, de “maçantes”. Baquet, que administrara as despedidas emocionadas dos editores que saíam, protestou e mostrou uma matéria que considerava importante. Após uma longa pausa, Jill Abramson simplesmente declarou: “Ma-çaaan-te.”

Antigamente, agir como um déspota era uma prática comum entre editores-executivos. Entre os que a antecederam com estilos ríspidos estava Abe Rosenthal, um poderoso editor que reinventou radicalmente o jornal na década de 70, e Howell Raines, o editor derrubado (e também transformador) a quem Jill Abramson certa vez declarou guerra – e a quem, às vezes, gostava de se comparar.

Os que a defendem dizem que ela ficou mais suscetível ao clima de instabilidade da redação. “Será Jill a melhor ouvinte?”, pergunta David Carr, o crítico de mídia do jornal. E responde: “Não. Mas acho que ouviu críticas feitas ao seu trabalho e fez esforços significativos para ser imparcial. Talvez não tenha escutado todo mundo e talvez seja por isso que acaba tendo que engolir uma coisa dessas [a matéria no site Politico].”

Vídeo é aquilo que aprendeu a fazer

De sua parte, Mark Thompson diz que, fazendo cortes, o jornal está criando uma nova “mistura de talentos”. “No New York Times, passamos por um processo de mudança em termos do talento e experiência que você precisa numa redação moderna”, diz ele. “Muita gente saiu e muita gente chegou, chegaram designers e profissionais que elaboram gráficos de vídeo à redação. Não é uma questão de cortar, e sim, de mudar a mistura. É incrivelmente importante que apliquemos o dinheiro que gastamos com tudo da forma certa – principalmente, na redação.”

No lugar de 30 repórteres e editores que saíram no inverno passado, o Times está contratando dúzias de elaboradores de gráficos de vídeo para criar um novo conteúdo para o site do jornal. E em fevereiro foi Thompson que contratou uma gerente-geral de produção de vídeos, Rebecca Howard, da AOL/Huffington Post, para supervisionar uma nova etapa de vídeo. Embora tenha sido apresentada como parte do esforço de “vídeo-jornalismo”, Rebecca Howard é uma executiva comercial com uma sala no setor editorial. Quando foi anunciado que a unidade de vídeo prestaria contas ao lado administrativo do jornal, “Jill ficou claramente abalada”, diz uma pessoa que conversou com ela. Thompson argumenta que Jill Abramson está profundamente envolvida nos esforços de vídeo do jornal. “Não foi imposto à redação”, diz ele. “É uma parte importante da agenda de Jill.”

A implantação do vídeo é parte importante das ambições de Thompson de criar um Times genuinamente multimídia. Questionado sobre aspectos específicos, entretanto, Thompson tem pouco a revelar sobre o projeto de vídeo do Times. “O que posso dizer sobre o vídeo é que não vai substituir o bom jornalismo escrito”, diz ele.

É evidente que há um amplo ceticismo acerca do valor da unidade de vídeo. Alguns observadores perguntam-se se Thompson continua na luta pelo vídeo por ser aquilo que aprendeu a fazer durante seu mandato na BBC. E, além do mais, é imensamente caro para ser bem feito, especialmente contra concorrentes como o Google e o Facebook.

Uma parceria que não é fácil

Até agora, os vídeos mais visitados são os de notícias leves. Thompson mostrou a alguns colegas, entusiasmado, um dos mais populares vídeos do ano passado que consiste em ensinar como assar um peru para o Dia de Ação de Graças. “Não tenho vergonha do fato”, acrescenta, “de que em algumas seções do jornal, como ‘jantar fora’ e ‘viagens’, também podemos fazer vídeos atraentes.”

Mark Thompson encontra-se regularmente com repórteres e editores, mas continua sendo um mistério. “Não havia um grande plano”, diz um repórter que conversou com ele. “Talvez não exista um grande plano. Venda essa besteira, faça isto, faça aquilo. Você poderia facilmente concluir que ele está falando de pular aquela parede que separa o comercial do informativo.”

Como principal defensora da redação, Jill Abramson chegou, evidentemente, a essa conclusão, irritando-se, eventualmente, com a autoridade de Thompson. Ela “acha que ele tenta depressa demais, e de uma maneira desordenada demais, passar pela parede que separa o jornalismo do comercial”, diz uma pessoa próxima aos principais editores do jornal. “A impressão geral é de que ele [Thompson] está tentando criar novos produtos e novas ideias e vai a toda velocidade”, diz um importante colunista do jornal. “E não tenho certeza se ele mantém ela informada sobre toda essa correria.”

Mark Thompson e Jill Abramson são parceiros, mas a parceria não é fácil. Num comunicado divulgado no mês passado, a editora-executiva anunciou com alarde que Sam Sifton, responsável pela editoria Nacional, iria sair de seu cargo para ajudar a inventar uma revista online, assim como um projeto ainda sem nome com foco em alimentação. Ela conseguiu remanejar Sifton, um de seus protegidos, da editoria Nacional, onde ele era considerado um bom redator e editor, mas sem grande projeção no cargo, transferindo-o para um novo projeto digital que não era ideia sua. A revista online, que prometia mais conteúdo – tal como a matéria interativa multimedia Snow Fall, que ganhou o prêmio Pulitzer –, era um projeto do lado comercial do Times.

A perda de Nate Silver

Questionado sobre a origem do projeto da revista digital, Thompson diz: “Bem, ela [Jill Abramson] sempre manifestou seu entusiasmo comigo sobre a ideia. Não me lembro de quem a ideia nasceu.” (Na realidade, a ideia teve como fonte de inspiração a empresa de consultoria empresarial McKinsey & Co., cuja pesquisa apontou que alimentação e política eram áreas de oportunidade para o desenvolvimento de produtos editoriais.) Jill Abramson disse a uma amiga de fora do jornal que se sente isolada e sem aliados. Quando lhe telefonei pedindo uma entrevista, ela riu e respondeu: “Você quer provocar o meu suicídio?”

Devido à óbvia tensão que surgiu com Baquet, Jill Abramson perdeu um aliado que podia agir como parceiro quando ela enfrenta Thompson. Na primavera passada, ela deu início a uma rodada de discussões com James Bennet, editor-chefe da revista The Atlantic. Ela sugeriu uma posição de destaque no jornal com foco para a web, mas Bennet descartou a ideia. Recentemente, ela nomeou o filho de Sulzberger, Arthur Gregg Sulzberger, que antes foi repórter em Kansas City e editor no caderno “Metro”, para uma posição especial de supervisão de “uma força-tarefa de novas ideias… que elabore e proponha novas maneiras de expandir nossas ofertas de informação pela internet”. (Por volta da mesma época, David Perpich, outro parente de Sulzberger, foi nomeado para um cargo semelhante no setor comercial; entre Perpich e Arthur Gregg há uma linha de sucessão para a geração que se seguirá à de Sulzberger, que fará 62 anos em setembro, e Michael Golden, com 64 anos, depois que estes se aposentarem.)

Talvez nada tenha deixado mais claro a linha que separa Jill Abramson e Mark Thompson do que a perda de Nate Silver – especialista em destrinchar estatísticas e em prognósticos para campanhas presidenciais – no mês passado para a ESPN e a ABC News. No ano passado, durante a eleição, Jill Abramson deixou claro como valorizava a atenção que Silver trazia para o noticiário político do Times. Referindo-se à leitura online inspirada em Nate Silver, ela disse: “Eles não vieram pelo resto que o Times publica; vieram por ele.” Portanto, quando o contrato de três anos de Silver se aproximava do fim, neste mês de agosto, o Times iniciou uma série de conversas para mantê-lo no posto. Em seu primeiro contrato com o Times, Nate Silver recusara um salário mais alto para ficar no jornal. Desta vez, ele queria um papel de maior destaque no jornal, com uma equipe maior e uma abrangência ediforial maior, que fosse além da política. Imaginava que seu empregador desenvolvesse o programa que era sua marca registrada, FiveThirtyEight, na web e para outras plataformas, como TV, e outras seções, como esportes. Jill Abramson adotou uma estratégia de defesa e, por algum tempo, achou que ele poderia ficar, dizendo-lhe que o Times era “a garota mais bonita do baile”.

Pessoas têm que se acostumar à sua presença

Mas quando Nate Silver anunciou que ia sair, Jill Abramson ficou furiosa. Parte de sua equipe culpou-a pela perda. “Se Jill tivesse sido mais agressiva no início do ano, isto não teria acontecido”, diz um repórter.

Mas o principal motivo para a saída de Silver foi ele ter avaliado que fora Thompson que não se comprometera em mantê-lo. Os sinais de desentendimento entre Thompson e Jill Abramson – a falta de entusiasmo, por parte dele, em proporcionar recursos para Silver e o desejo, por parte dela, de manter uma estrela importante – frustraram Nate Silver e seu advogado. Os dois executivos do Times pareciam não estar na mesma página: numa das reuniões, Silver e seu advogado viram a editora-executiva rolar os olhos, em sinal de discordância deliberada para com seu diretor-presidente.

Para Jill Abramson, Nate Silver era uma atração fundamental de seu assunto preferido, política nacional, e trazia o tipo de cochicho que ela considerava valioso. Numa entrevista, Thompson confirmou que manter Silver no jornal não fazia parte dos principais tópicos de sua agenda: “Eu não diria que seja uma prioridade absoluta”, disse. “Durante o período da eleição, é óbvio que ele foi muito significativo. Mas agora a história é ligeiramente diferente.”

Thompson diz que sua estratégia “não depende de manter um jornalista, um executivo administrativo ou qualquer pessoa”. E então, depende de quem? Os negócios do Times são atualmente dirigidos por três gerentes-executivos, Sulzberger, Golden e Thompson, que, entre eles, sugam quase 13 milhões de dólares. Durante uma reunião, neste ano, Golden disse a alguns colegas que gostava de Thompson porque ele escutava o que ele queria dizer – uma estocada direta e cristalina na ex-CEO Janet Robinson.

Questionado sobre a necessidade de uma gerência administrativa tão bem paga para dirigir um jornal, Thompson responde que as mudanças que ele trouxe e pôs em prática são “colossais” e, portanto, “acho que a ideia de ter uma equipe administrativa grande e forte faz sentido”.

No meio tempo, Mark Thompson continua sendo objeto de uma investigação. Em setembro, ele deve depor sobre o que sabia sobre o rigor excessivo de indenizações pagas a executivos durante o período em que foi diretor-geral da BBC. A cobertura que o Times fez do assunto foi mínima.

Thompson diz que não desvia sua atenção pelas notícias ruins sobre seu papel na BBC. “Sinto-me totalmente envolvido pelo trabalho que me chamaram para fazer aqui e estou gostando muito.” Mas também confessa que seus planos – a resposta àquela pergunta feita em dezembro, em San Francisco, sobre o futuro do jornal – pouco evoluíram. “É muito cedo para se chegar a conclusões – boas ou más, ou como as coisas vão”, diz ele. “Você deveria perguntar a outras pessoas.”

Mark Thompson diz que as pessoas ainda têm que se acostumar à sua presença. “O New York Times já me conhece bem? Comparado com os que me antecederam, sou um CEO mais visível? Sim. Veremos se isso leva ao sucesso.”

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Joe Hagan é jornalista

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