Segunda-feira, 18 de Dezembro de 2017
ISSN 1519-7670 - Ano 19 - nº970

MONITOR DA IMPRENSA > 'NEWSWEEK' E DAILY BEAST

Uma análise do casamento ao divórcio

Por lgarcia em 13/08/2013 na edição 759

Tradução e edição de Larriza Thurler. Informações de Leslie Kaufman e Christine Haughney [“The Last Temptation of Tina Brown”, The New York Times, 7/8/13]

Em novembro de 2010, Tina Brown, do The Daily Beast, contou à sua equipe, de maneira animada, que o site iria fundir-se com a Newsweek. Na época, ela acreditava nas potenciais sinergias para anunciantes em todas as plataformas e prometeu produzir uma nova forma de jornalismo de revista, com o digital impulsionando o impresso, em vez do caminho inverso.

O repórter de mídia do grupo, Peter Lauria, foi cético e perguntou se era uma boa ideia juntar duas publicações que perderam US$ 30 milhões nos últimos dois anos. Ele ainda questionou se a fusão com a revista não atrapalharia a previsão do The Beast chegar ao ponto de equilíbrio em um ano e meio. Tina diz não se lembrar desse encontro, mas alguns empregados que estava presentes afirmam que a atmosfera imediatamente ficou estranha com as provocações de Lauria. Mas ela insistiu que a previsão permaneceria de 18 meses.

Mas de dois anos e meio depois, Tina não acertou o que previu. Por um bom tempo as sinergias não funcionaram. Depois que a revista teve um prejuízo de milhões de dólares, Barry Diller, bilionário da mídia cuja empresa é proprietária das duas publicações, chamou publicamente a compra da Newsweek de "um erro" e o plano original de salvá-la de "estúpido". No sábado (10/8), o grupo anunciou que havia vendido a Newsweek por uma quantia não revelada para a empresa de notícias digital International Business Times.

Deliciosamente cortês”

Tina construiu sua reputação na Vanity Fair e na The New Yorker. Em ambas, ela aumentou a tiragem, lançou dezenas de jovens jornalistas e ganhou muitos prêmios. No entanto, apesar de sua reputação, ela disse publicamente, em 2008, que estava muito feliz por estar longe do impresso. Foi no ano em que Tina começou a trabalhar com Diller e o The Daily Beast foi lançado.

O que a atraiu de volta ao impresso foi o investidor bilionário Sidney Harman e a oportunidade de retornar ao jornalismo de formato longo. Ela reconhece que perdeu o ritmo do jornalismo com longos textos. Quando Harman entrou em contato com Tina e Diller, não parecia um acordo confiável. Harman comprou a Newsweek em agosto de 2010 por apenas US$ 1 (assumindo US$ 40 milhões em passivos) e achou difícil encontrar alguém que quisesse o cargo de editor-chefe. Peter Kaplan, diretor editorial da Fairchild Publications, foi um dos que negaram. Tanto Diller quanto Tina rejeitaram a proposta de Harman a princípio, mas Tina disse que posteriormente ficou tentada com o desafio, além de achar Harman “deliciosamente cortês”. Segundo Katrina Heron, que trabalhou com Tina na Vanity Fair e na The New Yorker, Harman chamava Tina de “princesa”.

Projeto extravagante

Sempre foi um projeto extravagante unir um site crescente com um semanário desatualizado. Mas entrevistas com mais de duas dúzias de ex e atuais empregados sugeriram que Tina e Diller subestimaram o que seria preciso para reverter a queda de uma revista impressa e que nunca houve um plano crível para integrar os dois em um produto único. Eles ainda sugerem que o estilo de gerenciamento caótico e intensamente demandante de Tina mostraram-se uma combinação inflamável nos departamentos de vendas e editorial de uma revista enfraquecida e esvaziada.

Empregados ainda afirmaram que as redações nunca se integraram realmente. Em vez de usar os escritores do Beast para a Newsweek, ela contratou talentos caros como Simon Schama, Michael Tomasky e David Frum. Ela explicou as contratações alegando que a revista tinha uma audiência mais velha. Além disso, ela era muito extravagante nas pautas – repórteres eram enviados para países como Japão e Paris para entrevistar o vice-presidente Joseph Biden e a editora da Vogue, Anna Wintour, por exemplo, sem eles terem aceitado dar entrevista. Ela ainda investiu pesado em fotografia para artigos que receberiam pouco destaque ou nem chegariam a ser publicados.

Tina observou que o mercado publicitário “entrou em um despenhadeiro” em 2011. Ela reconheceu também que a revista precisava de mais empregados para vendas digitais, mas que isso não era sua responsabilidade pois ela nunca ficou com o lado administrativo. Na redação, por sua vez, empregados alegam que capas como a que trouxe uma imagem de como estaria a princesa Diana mais velha seria uma evidência de como Tina lutava para encontrar temas para chamar atenção.

Houve resultados positivos. Sob sua liderança, a Newsweek passou a ganhar 5,5% no último trimestre no impresso, em vez de perder 30% de receita publicitária por trimestre. Além disso, assinaturas digitais expandiram três vezes durante 2012, para 60 mil. O índice de renovação de assinaturas estava 20% mais alto em 2011 do que em 2010, com o índice se mantendo em 2012, revertendo um período de declínio que começou em 2008.

Mas em abril de 2011, Harman morreu e somente em julho de 2012 seus herdeiros avisaram que não manteriam mais a Newsweek. No momento de sua morte, entretanto, ficou claro que a dinâmica mudaria e que Diller, que apenas dividia os custos, teria que carregar toda a carga. Em novembro de 2011, os editores que eram braço-direito de Tina, Edward Felsenthal e Tom Weber, renunciaram.

O redesing da revista em março de 2012 não pareceu ajudar na venda nas bancas. Em agosto de 2012, as vendas caíram 9,7%, segundo a Alliance for Audited Media. Em outubro, foi tomada a decisão de tornar a revista digital. Em dezembro, a tiragem total caiu 1,3 milhão. Em 2013, foi anunciado que a marca Newsweek estava à venda.

Tina ainda defende a ideia de ter unido os dois produtos e a revista feita por ela. “Seriam necessários mais cinco anos. Poderia ter sido uma grande sinergia”, disse. A boa notícia, segundo ela, é que o Daily Beast foi enriquecido pelo DNA da Newsweek por meio de sua base de anunciantes, a qualidade de seus escritores e o tráfego, que cresceu 28% ano a ano. “Não importa o quão talentoso você é. Antes você era julgado pelo seu desempenho, mas agora não importa o que você faz. É um negócio”, dispara.

Todos os comentários

x

Indique a um amigo

Este é um espaço para você indicar conteúdo do site aos seus amigos.

O Campos com * são obrigatórios.

Seus dados

Dados do amigo (1)

Dados do amigo (2)

Mensagem