A indústria dos jornais vive momentos de incerteza em quase todo o planeta porque ninguém até agora descobriu a fórmula capaz de aumentar o faturamento das versões online e evitar a queda livre nas receitas das versões impressas. Este duplo desafio se transformou numa armadilha mortal, onde os jornais mostram uma espantosa capacidade de ignorar o óbvio.
O óbvio neste caso parece ser deixar que o consumidor de informações, o leitor, ajude a resolver o quebra cabeças. Trata-se de uma alternativa vista com profunda desconfiança pelos executivos da imprensa não tanto porque descrêem na capacidade criativa do público, mas porque isto mostraria que eles não são tão inteligentes com pensam. No fundo é um problema de egos que está emperrando a busca de uma saída para a crise no modelo de negócios dos jornais.
Há pouco mais de um ano, a universidade Loyola, de Nova Orleans, nos Estados Unidos, torrou 50 mil dólares antes de descobrir o óbvio. A direção da universidade, controlada por padres jesuítas, precisava redesenhar o sistema de calçadas entre os vários blocos de edifícios e formou uma comissão de 12 especialistas para produzir um projeto.
Foram contratados estudos de paisagismo, pesquisas de opinião e mais uma parafernália de dados, mas tudo resultou inútil porque a comissão não chegou a um acordo. Foi quando um funcionário subalterno fez a seguinte sugestão: gramar todos os espaços vagos e ver por onde as pessoas passavam. Em duas semanas, com 1/10 do que foi gasto, os pés de alunos, funcionários e professores traçaram no chão as rotas mais curtas e mais usadas. Era só ver o sulco deixado na grama.
A historinha acabou virando um exemplo do chamada crowdsouring , um neologismo inglês para expressar a participação de multidões na produção de conhecimento. No fundo significa dar as pessoas o poder de apontar soluções que, muitas vezes, de tão óbvias, acabam ficando fora do radar dos especialistas.
O crowdsourcing é usado desde os primórdios da internet quando o projeto SETI criou, a partir de 1999, uma rede de 5,2 milhões de voluntários espalhados em 210 países e usando 350 mil computadores em rede para pesquisar sinais de rádio no espaço extra-terrestre. Em 2001, a multinacional farmacêutica Eli-Lilly criou o projeto Innocentive, onde 160 mil pesquisadores de todo mundo somam esforços para descobrir novos remédios.
Os exemplos se multiplicam nas mais variadas áreas do conhecimento humano. Até no jornalismo. No mês de junho, a National Public Radio (NPR) dos Estados Unidos incorporou os seus ouvintes numa série de reportagens sobre o poder dos grupos de lobby no congresso norte-americano. A emissora fotografou os quase 200 assistentes de uma audiência sobre lobby no senado e pediu que o público os identificasse.
Não era para publicar, mas sim para que os dois repórteres encarregados do especial pudessem localizar e entrevistar o maior número possível de lobistas nas três semanas que receberam para produzir todo o material.
Estes exemplos mostram que a participação do público não é uma idéia maluca e tem funcionado com excelentes resultados, como a NASA e a Eli-Lilly, entre muitos outros, podem testemunhar. A questão é que a cultura corporativa e a auto-suficiência dos executivos da indústria dos jornais impedem que alternativas simples e baratas sejam usadas num esforço onde, até agora, fracassaram todas as receitas dos especialistas.
O grande obstáculo é a mudança de uma cultura empresarial baseada na proximidade com o poder e no distanciamento em relação ao público. A manutenção desta cultura tornou-se demasiado cara, enquanto a alternativa tem custos desprezíveis. O problema não está fora, mas dentro dos jornais.