(Foto: Divulgação)
Texto apresentado originalmente no 14º Congresso da Abraji, em junho de 2019
A ideia desta sessão é contar em mais detalhes algo que todo mundo já sabe: a crise estrutural que se abate há uma década sobre os jornais nos Estados Unidos. Vamos ver se, juntos, discutimos o tema e tiramos algumas lições da dolorosa experiência americana. E vamos ainda falar de novos modelos de organizações jornalísticas, com especial destaque para o setor do jornalismo sem fins de lucro, que vem crescendo muito nos Estados Unidos e em outras partes do mundo.
Antes de entrar nos detalhes da “morte anunciada” do modelo de negócio baseado na publicidade, que tinha tornado os jornais um dos mais lucrativos setores da economia americana, eu queria repetir rapidamente alguns conceitos mais gerais sobre a revolução digital e seus efeitos devastadores no ambiente midiático que reinou soberano no século passado. Digo repetir porque venho falando deles aqui na Abraji desde antes mesmo de a conta oficial dos catorze congressos ter começado, pois vínhamos nos reunindo desde 2002 – dezessete anos atrás, e não catorze.
E, embora eu diga que vou repetir alguns conceitos, é importante que vocês notem que o tempo dos verbos será diferente. Anos atrás, eu dizia que essas coisas iriam ocorrer. Agora eu vou mostrar que elas já ocorreram ou estão ocorrendo.
Pois é. O futuro chegou!
O primeiro conceito que lancei, no final dos anos 1990, era o de que os jornais não entendiam as verdadeiras dimensões das mudanças que estavam por vir. O pensamento que prevalecia nos jornais, tanto na área empresarial como na redação, era o de que a web era apenas um novo meio de comunicação, com o qual se iria conviver, ou simplesmente uma plataforma eletrônica de distribuição do jornal tradicional. Da mesma maneira que sobreviveram ao impacto do rádio e da televisão, os jornais agora sobreviveriam ao impacto da internet.
Essa tese baseada na repetição do passado estava muito bem fundamentada no livro de um visionário do jornalismo americano chamado Roger Fidler, pioneiro na adoção de computadores nas redações de jornais e a quem se pode atribuir a invenção (pelo menos conceitual) do computador tablet tipo iPad. Desde os anos 1980, Fidler achava que o futuro do jornal, como o conhecíamos, estava assegurado. Em vez de papel e tinta, os jornais usariam o computador, ou, mais precisamente, um tablete, no qual poderiam ir passando as páginas numa experiência muito similar à do papel. Ele pensava até que a gente iria numa banca eletrônica de manhã, plugaria o tablet e baixaria a edição do dia.
Eis aqui o erro mais comum da futurologia: projetar a evolução do presente em vez de imaginar que o mundo todo, o contexto, estará bem diferente!
Se errou em relação ao futuro neste caso, Fidler brilhou na sua análise do passado. Seu livro Mediamorphosis: Understanding new media, lançado em 1997, me impactou muito, pois é uma excelente análise do que aconteceu com a chegada de novos meios durante o século XX. Os velhos meios mudavam um pouco, se adaptavam, num processo repetitivo que Fidler chamou de midiamorfose. Em 1999, um par de anos depois do livro de Fidler, eu comecei a rejeitar a ideia de que o futuro ambiente midiático seria parecido com o passado. E inventei a palavra midiacídio para me contrapor ao conceito de midiamorfose.
Em 2001, publiquei um artigo numa revista científica britânica no qual começava a desenvolver esse conceito, sem medo de usar, no meu neologismo, o mesmo sufixo de homicídio, suicídio, genocídio. Midiacídio seria a morte do ecossistema midiático da era industrial, para dar lugar ao sistema midiático da era digital.
Por mais de quinze anos (e várias vezes aqui na Abraji), eu mostrei duas fotos para ilustrar o que eu queria dizer, recorrendo a uma analogia muito comum nas explicações de como funcionam as redes de computadores: a comparação entre o ecossistema biológico e o ecossistema de redes de computadores.
Primeiro, eu mostrava uma foto do deserto do Arizona, onde se viam vários cactos fortes e altos, arbustos secos e a terra árida e poeirenta. Eu dizia: vejam aqui o ecossistema midiático da era industrial, do qual estamos começando a sair. Trata-se de um ecossistema baseado na escassez de água, de vida, mas com uma admirável rede biológica – com poucos espécimes, é verdade, mas espécimes fortes e resistentes: os cactos, os arbustos, certamente alguns animais, lagartos e roedores.
Depois eu mostrava uma foto da vegetação da Amazônia. Viam-se a bela vitória-régia e outras plantas aquáticas brotando num rio, ao lado de uma densa floresta úmida. Eu dizia: vejam aqui o ecossistema midiático da era digital, no qual estamos começando a entrar. Trata-se de um ecossistema baseado na abundância de água, de sol, de vida. O da maior biodiversidade do mundo, repleto de espécimes, muitos dos quais ainda não conhecidos. Eu sempre recordava que tinha lido no New York Times há décadas que qualquer rio da Amazônia tem mais espécimes do que todos os rios da América do Norte juntos.
No ecossistema da era industrial, tínhamos uma escassez de canais, de informação, de sistemas para guardar, processar e distribuir informações. No sistema desconhecido, que estava por vir, tudo indicava que haveria abundância de tudo aquilo que faltava no outro. As barreiras de entrada no mercado dos meios de comunicação se derrubavam e estes perdiam o privilégio ou o monopólio da distribuição de informação.
Não sabíamos e ainda não sabemos como, exatamente, será o novo ecossistema midiático. Mas já vemos que está ficando cada vez mais diferente do anterior.
O cacto morre afogado na floresta tropical!
O novo ecossistema midiático traz uma nova lógica comunicacional que não é compatível com a estrutura dos meios herdados da era anterior. Há anos venho falando isso e repetindo a ideia de que passaríamos de uma comunicação midiacêntrica para uma comunicação “eucêntrica”, na qual cada um de nós é um meio de comunicação potencial.
Passamos da era dos meios de massa à era da massa de meios! Outra frase de efeito que venho dizendo há anos.
As redes sociais e plataformas tecnológicas ampliaram ainda mais essas possibilidades e reforçaram os movimentos destrutivos do ecossistema da era industrial, com uma ruptura avassaladora do mercado publicitário. Eis que a minha ideia de massa de meios emerge não só com a proliferação de mais meios digitais, mas também com uma cacofonia perigosa. Infelizmente, esse novo ecossistema virou terreno fértil para a desinformação, a manipulação de sentimentos. Tem gerado polarização, com formação de tribos virtuais, num fenômeno que os sociólogos chamam em inglês de homophily – a tendência de se relacionar apenas com pessoas que pensam como você.
O sonho dos efeitos positivos de uma democratização do acesso à informação e à comunicação acabou se tornando um pesadelo, que deu margem à atual onda de populismo e autoritarismo. Exatamente o oposto do que muitos pensavam.
A grave crise que se abate há pouco mais de uma década sobre os jornais dos Estados Unidos é parte desse pesadelo e pode oferecer lições que talvez sejam úteis em outros países, onde os jornais ainda não passaram ou estão começando a passar pela fase mais dura da destruição de seu modelo de negócio.
Vejamos, então, o caso americano.
Primeiro, tenho que contar um episódio que aconteceu comigo quando, no final dos anos 1990, levei meus alunos para visitar a operação de internet do jornal local de Austin, no Texas, a cidade onde moro há mais de 23 anos. O site do jornal tinha outro nome e era totalmente separado da redação, que naquela época tinha um site que praticamente só reproduzia parte do que saía no impresso.
“O melhor negócio do mundo é o tráfico de drogas”, começou dizendo o gerente-geral do site, para nosso espanto. “São as melhores margens de lucro que se pode encontrar”, continuava dizendo, para nosso espanto. “O problema é que o tráfico é ilegal e muito perigoso. Então, nos dedicamos nesta empresa ao segundo melhor negócio do mundo: jornais. O principal objetivo deste site é defender a franquia, o domínio do mercado de Austin”.
Passado o enorme espanto da bizarra analogia com o tráfico, que nos deixou boquiabertos, o que ficou mais marcado em mim foi a constatação de que, nos Estados Unidos, uma série de fatores históricos tinha levado os jornais a serem verdadeiras máquinas de fazer dinheiro. Suas margens de lucro eram maiores do que as de todos os setores da economia que anunciavam em suas páginas. A média de lucratividade dos jornais era de 23%, enquanto o setor anunciante que lucrava mais era o farmacêutico, com 19%. O lucro dos outros ficava abaixo dos 10%.
Mesmo com a queda da circulação dos jornais já durando décadas, o faturamento e a lucratividade aumentavam sem parar. Mas é importante esclarecer que, quando digo queda de circulação, não falo necessariamente de números absolutos, mas de penetração de mercado, a proporção entre a circulação e os domicílios de cada mercado. Essa queda vem desde os anos 1950 e é atribuída principalmente à televisão.
Quando veio a crise provocada pela TV nos anos 1960, muitos jornais começaram a desaparecer, principalmente porque não fazia mais sentido ter vespertinos. Os telejornais os mataram. Vendo a quebradeira de jornais, o governo interveio. Em 1970, o congresso aprovou a Lei de Preservação dos Jornais e o presidente Nixon a promulgou, depois de muita hesitação.
A principal consequência daquela lei era abolir certas restrições de leis antitruste e permitir, por exemplo, que jornais de um mesmo mercado cortassem custos ao compartilhar todas as suas atividades, exceto as redações. Teoricamente, isso era para ajudar a continuação da concorrência e evitar que jornais seguissem fechando.
O tiro saiu pela culatra. As grandes cadeias nacionais foram as que se beneficiaram e, em vez de manter as redações separadas, os jornais acabaram se juntando, através de compras ou fusões, que levaram a uma monopolização generalizada. No final do século passado, só havia umas trinta áreas metropolitanas nos Estados Unidos que tinham mais de um jornal. Em centenas de outras cidades, só havia um.
Isso explica em parte um fenômeno que atravessou os anos 1980 e 1990. Enquanto a circulação continuava a tendência de declínio, os lucros continuavam aumentando extraordinariamente. Os jornais eram reis soberanos. Ditavam preços e faturavam milhões com os classificados, com os anúncios de varejo.
Também vale lembrar que os principais jornais e cadeias de jornais nos Estados Unidos tinham se tornado empresas de capital aberto, com ações na Bolsa. As famílias proprietárias se encheram de dinheiro com a entrada na Bolsa, mas isso mudou o jogo radicalmente. Em vez das famílias acostumadas a períodos de vacas magras e de vacas gordas, os jornais agora tinham investidores de Wall Street, sedentos de lucros. Os acionistas têm chamadas a cada três meses para saber como andam os resultados e pressionar por mais lucros. E não tinha mais essa de aguentar os períodos de vacas magras.
Foi nesse clima de resultados estupendos que os jornais viram a web se popularizar na segunda metade dos anos 1990, e seus jornalistas e executivos, de maneira geral, tiveram aquela sensação de déjà vu. Entraram timidamente no novo meio, foram aumentando aos poucos seus investimentos, mas por muito tempo não acreditavam que seu negócio central seria ameaçado.
A primeira bomba foi Craigslist. Em 1995, Craig Newmark, um desenvolvedor de San Francisco, lançou um serviço pequeno de classificados grátis. Só quatro anos depois, quando viu que o negócio tinha enorme potencial, Craigslist virou uma empresa e começou a se espalhar pelo mundo. Em poucos anos, Craig dizimou os classificados, que respondiam por uns 40% ou até 50% do faturamento dos jornais.
Em 1998, nasce o Google, e seus dois jovens fundadores não só criaram o melhor motor de busca do mundo, mas também um modelo de negócio baseado num novo tipo de publicidade, muito barata e muito eficiente, a partir do uso de dados pessoais que iam recolhendo e que eram usados para entregar apenas anúncios que interessavam ao consumidor. Se o anúncio não funcionasse, não só o anunciante não tinha que pagar, mas ele ia sendo rebaixado no ranking até ser expulso.
Em 2003, Mel Karmazin, então presidente da Viacom, um dos maiores grupos de mídia dos Estados Unidos, foi visitar os dois jovens fundadores do Google, uma empresa que ainda não dava dinheiro. Quando os rapazes explicaram que eles pretendiam faturar bilhões com esse esquema de publicidade barata e eficiente, Karmazim, irritado e certamente percebendo a gravidade do que estava por vir, bateu na mesa e soltou esta frase, que os googlers repetiram por muitos anos: “You are fucking with the magic”. A “mágica” era representada por uma das frases mais famosas na história da publicidade americana, atribuída a um grande anunciante: “Eu sei que desperdiço a metade da minha verba publicitária. O diabo é que não sei qual metade”.
Em 2008, cinco anos depois daquela visita em que o presidente da Viacom percebeu as revolucionárias ideias de Larry Page e Sergey Brin, os jornais se viram em meio a uma tempestade perfeita. De um lado, a recessão americana, mais uma crise cíclica, circunstancial, as vacas magras a que me referia, que ia passar. E, de outro lado, uma crise estrutural, que não ia passar. Já tinham perdido os classificados e começavam a desaparecer também os display ads, os anúncios grandes. A circulação caía, ainda que este não fosse o problema. O problema eram e são os anúncios, que encontraram outros caminhos.
Nesta última década, viu-se um desastre sem precedentes no setor dos jornais.
O faturamento dos jornais americanos com publicidade caiu de US$ 49 bilhões em 2006 para US$ 16 bilhões em 2017.
A queda no faturamento de circulação não foi tão grande porque os preços foram aumentando drasticamente para os leitores fiéis do papel. Apesar da queda das tiragens, o faturamento com assinaturas e venda em bancas passou de US$ 10 bilhões em 2006 para US$ 11 bilhões em 2017.
Os números de 2006 são reais; os de 2017 são estimativas porque, diante do cenário de queda vertiginosa, a associação de jornais parou de divulgar os dados que vinha coletando desde os anos 1950.
A circulação dos jornais vem caindo constantemente do patamar dos 60 milhões de exemplares nos anos 1990. Seguindo na comparação entre 2006 e 2017, a queda foi de 52 milhões para 37 milhões no caso da edição dominical. E de 52 milhões de exemplares em 2006 para 32 milhões no caso das edições dos dias de semana.
A maior decepção foi no faturamento online, que em 2006 correspondia a cerca de 10% do total e, em 2017, a 31%. Mas esta porcentagem aumentava porque o total do faturamento diminuía no lado do impresso. Na realidade, o faturamento online dos jornais tem estado estável em números absolutos.
Foi em meio a esse clima de vertiginosas quedas que os jornais americanos abraçaram os paywalls, como se fossem a salvação da pátria.
Como pioneiro do jornalismo online, eu tenho me espantado com as críticas dos últimos anos ao fato de os jornais terem oferecido gratuitamente seu conteúdo online nos primeiros anos da internet. Falam como se todos os da minha geração fôssemos uns idiotas que não tivessem pensado em cobrar. É bom lembrar que isso não é certo. Houve inúmeras tentativas de cobrança no acesso ao conteúdo e praticamente todas fracassaram. No caso dos jornais americanos, a mais expressiva exceção foi o Wall Street Journal.
Nos últimos anos, o extraordinário sucesso do New York Times primeiro e, posteriormente, do Washington Post com assinaturas digitais criou um novo entusiasmo com os paywalls. É como se tivessem descoberto a solução para o problema dos jornais. Os paywalls não são “a solução”. Não são uma panaceia. Em muitos casos, podem ser parte da solução.
Por enquanto, a vasta maioria dos jornais americanos que lançaram paywalls não está conseguindo bater suas metas. Surgem aqui e ali casos de vitórias, como o Boston Globe e o Los Angeles Times, mas no geral o panorama não é bom. Ainda é muito difícil convencer os leitores a comprar assinatura para ter acesso a notícias que estão por toda parte na internet. Além disso, há um limite na quantidade de assinaturas que uma pessoa está disposta a ter.
Tirando os três grandes jornais nacionais dos Estados Unidos – o Times, o Post e o Journal –, a situação dos demais é bastante ruim. As assinaturas digitais não funcionam: ao fecharem o conteúdo, os jornais perdem relevância em suas comunidades e está ficando cada vez mais difícil manter a edição impressa sem prejuízos constantes.
Parece que o modelo de negócio dos jornais passou a ser baseado no corte de custos. E corte de custos é um modelo de negócio finito. O fim pode estar chegando para muitos jornais. Quase 2 mil fecharam nos últimos quinze anos, segundo as contas de minha colega Knight Chair Penny Abernathy, ex-executiva do New York Times e do Wall Street Journal, que há anos vem desenvolvendo um excelente trabalho de análise e monitoramento do mercado de jornais e da criação dos chamados desertos de notícias.
A maioria desses jornais que fecharam eram pequenos semanários locais, que exerciam um papel fundamental de fiscalização dos poderes públicos e informação de comunidades rurais. Já há estudos, inclusive um da Universidade Texas A&M, mostrando que o desaparecimento dos jornais tem resultado em desmandos das autoridades e dos servidores públicos locais, que pagam mais pelos serviços que contratam e aumentam seus próprios salários. Acho que vão aparecer mais estudos como esse.
Penny tem chamado a atenção também para outro fenômeno superimportante no mercado de jornais dos Estados Unidos. E é mais uma vez relacionado a Wall Street. Lá atrás, por volta de 2008, fundos de investimento de Nova York detectaram os jornais como um setor industrial em decadência, do qual poderiam tirar grandes lucros. A gente conhece as histórias desses especuladores que compram empresas quase quebradas, na bacia das almas, dizem que vão tentar salvá-las, mas acabam com elas e, no processo, se enchem de dinheiro. Tomara que não seja o caso dos hedge funds e dos equity funds, que há uma década vêm comprando jornais a torto e a direito país afora.
Os fundos de investimento compram os jornais de olho nos imóveis e começam sua estratégia de dilapidação das empresas. O maior desses fundos, ao ver essa oportunidade mais de uma década atrás, formou também uma empresa imobiliária que se especializou em ganhar milhões de dólares negociando os prédios dos jornais. Os fundos, em geral, não dão a menor bola para estratégias digitais porque, ao contrário do que dizem, não estão nada interessados em metas de longo prazo, mas sim no curto e no curtíssimo prazos.
Outra parte fundamental dos fundos é demitir jornalistas, reduzir a redação de cada jornal ao mínimo possível. Minha impressão é de que temos jornais nos Estados Unidos que tinham redações de 400 pessoas e hoje contam com quarenta jornalistas; jornais que tinham quarenta e hoje têm só quatro. E vocês perguntariam: mas como é possível fazer jornal com quatro pessoas? Estamos falando de jornais pequenos, de jornalistas obrigados a trabalhar de casa ou do Starbucks, dando o tom local em jornais feitos em massa de centrais de produção.
Uma das duas maiores cadeias de jornais criadas por fundos de Wall Street é a GateHouse, que tem uns 200 diários e uns 700 semanários. Há uns quatro ou cinco anos, eles têm um Centro de Notícias e Diagramação em Austin, com uns 150 ou 200 jornalistas. Dali saem todas essas centenas de jornais, prontinhos para serem impressos em diferentes regiões do país. Imagine o que significa isso em termos de corte de custos. Por isso é possível, sim, manter um jornal com uma redação de quatro, oito, vinte ou quarenta jornalistas. E essa eliminação de postos de trabalho é tão grande que até jornais de fora da cadeia GateHouse passaram a usar os serviços. No ano passado, um dos maiores jornais metropolitanos dos Estados Unidos, o Dallas Morning News, demitiu seus 25 diagramadores e passou a usar a central de Austin da GateHouse.
Os infames “passaralhos” viraram rotina nas redações americanas. O número de empregados em redações de jornais caiu de 74 mil em 2006 para 39 mil em 2017. Mas nota-se que, nas duas principais cadeias pertencentes a hedge funds, a GateHouse e a Digital First, o ritmo das demissões em massa é bem maior.
A cadeia Digital First tem crescido tanto que, nos últimos meses, tentou comprar na marra o que os americanos chamam de hostile takeover, a maior cadeia de jornais dos Estados Unidos, a Gannett, que tem o USA Today como seu principal título. Com muita dificuldade, a Gannett conseguiu evitar a passagem de seu controle acionário para o hedge fund Alden, dono da Digital First.
Esses fundos se beneficiam do fato de que o valor das empresas proprietárias de jornais desabou. Lá por 2006, um jornal valia treze EBITDAs, ou seja, treze vezes o valor do lucro anual antes de aplicar impostos, depreciação e amortização. Na crise de 2008, o valor caiu para dez EBITDAs. Depois da crise, despencou para cinco e hoje está em três. Ou seja, um investidor só precisa de três anos para recuperar seu capital ou bem menos tempo se for mais agressivo no corte de custos.
Tudo isso está levando a uma crise muito preocupante do jornalismo local. Os títulos eram o bastião do jornalismo local e regional. Uma redação tinha mais jornalistas do que todas as redações de rádio e televisão de praticamente qualquer cidade americana. Eram os jornais que faziam reportagens investigativas, que mais fiscalizavam os poderes públicos, as empresas. Agora que estão fechando ou se tornando uma miniatura do que já foram, cresce em todo o país a preocupação com o jornalismo local.
Nesse clima, vê-se o rápido crescimento do chamado “jornalismo sem fins de lucro”. São geralmente startups de notícias, organizações nativas digitais, que nascem para preencher o vazio deixado pelos jornais na cobertura de cidades, regiões ou estados. Eu tive a sorte de estar envolvido na criação da Texas Tribune, que considero a mais exitosa de todas essas organizações. Desde sua fundação, sou membro do conselho de diretores da Tribune.
A Tribune é um bom exemplo para explicar o que é o jornalismo sem fins de lucro, pois cada vez me surpreendo mais com jornalistas que não entendem bem o conceito. É muito simples. Você forma uma organização jornalística como se fosse uma empresa, só que ela não tem donos que vão receber eventuais lucros. Se gastamos menos do que faturamos, chamamos o que sobra de superávit e, em vez de usá-lo para distribuir dividendos aos acionistas, o reinvestimos na operação ou formamos um fundo de reserva para os períodos de vacas magras.
Eu me lembro de quando, na Abraji, em 2009, falei que tinha encontrado um venture capitalist que tinha investido US$ 1 milhão do seu próprio bolso para criar um jornal na internet, sem fins de lucro, com o objetivo de cobrir somente política e políticas públicas do estado do Texas. Dez anos depois, os resultados são incríveis. O nativo digital Texas Tribune é um dos melhores jornais do país e já faturou uns US$ 60 milhões em quase uma década, coisa que não estava nem nos nossos melhores sonhos no início. O orçamento anual, que começou com US$ 1,5 milhão, é hoje de US$ 10 milhões, e, se fôssemos uma empresa com fins de lucro, estaríamos no azul há pelo menos cinco anos.
E qual é o segredo? Primeiro, investir no jornalismo de qualidade, com jornalistas bem pagos, numa redação comprometida com a inovação. Segundo, uma diversificação das fontes de receita, de maneira a não depender muito de nenhuma especificamente. Terceiro, atuar como se fosse uma companhia qualquer. Entender que não ter fins lucrativos é apenas uma definição fiscal, ou seja, um status que se beneficia com o fato de não pagar impostos, e saber que nossos doadores não precisam pagar impostos sobre as doações que nos fazem.
Mas também faz parte dessa fórmula de sucesso o fato de que não ficamos de braços cruzados esperando que nos doem. Corremos atrás da grana de que precisamos para financiar o jornalismo de excelência que nossos jornalistas praticam. Dividimos a receita em cinco partes, cada uma contando, pelo menos até agora, com uns 20% do faturamento. São elas: grandes doações, principalmente de fundações e pessoas ricas; pequenas doações, fruto principalmente de campanhas de fundraising; patrocínios corporativos, empresas que nos pagam e têm os seus logos exibidos no site com nossa gratidão; eventos (mais de sessenta por ano, mais de um por semana em média, mas só o maior deles, um festival sobre política e políticas públicas, faturando US$ 2 milhões, como ocorreu no ano passado); finalmente, uma miscelânea que inclui o que pagam os membros, venda de direitos para livros didáticos, anúncios programáticos etc.
Estimo que a metade do faturamento seja o que poderíamos chamar de comercial, ou seja, dinheiro que não vem através de doação pura e simples, mas de serviços que oferecemos.
Em âmbito nacional, o maior exemplo é a ProPública, uma organização sem fins de lucro dedicada exclusivamente ao jornalismo investigativo, sobre a qual conversamos no congresso da Abraji no ano passado. Do ponto de vista da sustentabilidade, o mais interessante no caso do ProPública, para mim, é o fato de que ela nasceu de um mecenas da Califórnia, que prometeu dar US$ 10 milhões por ano por pelo menos três anos. Ele continuou dando milhões até morrer, há um par de semanas. Mas, se no primeiro ano de existência o dinheiro dele pagava 93% das despesas da ProPública, no ano passado pagava menos de 10%.
Por todo o país, estão surgindo novos modelos de organizações jornalísticas. Muitas sem fins de lucro, até porque está difícil desenvolver um modelo de negócio neste ecossistema midiático que seja lucrativo, principalmente em âmbito local ou regional. Em âmbito nacional ou global, é outra conversa. A chave é volume. Até a publicidade barata faz os centavos se transformarem em milhões (ou, no caso do Google e do Facebook, em bilhões), mas o desafio de transformar um pequeno site local ou regional em lucrativo parece missão impossível. Temos que reconhecer que o jornalismo não é mais uma atividade comercial como aquela que fez as famílias donas de jornais ricas e muito ricas no século passado.
Grande parte, se não a maioria, dessas organizações sem fins de lucro que proliferam pelo país é fundada por jornalistas que foram despedidos dos jornais. As 200 organizações associadas ao Institute of Nonprofit News faturaram no ano passado mais de US$ 350 milhões. Ainda é uma pequena fração do que os jornais faturam, mas, enquanto estes estão minguando, as novas organizações continuam crescendo. Com muita dificuldade, mas crescendo.
Várias iniciativas têm surgido para dar uma forcinha a esse nascente jornalismo local inovador e empreendedor. Tenho a sorte e a honra de estar no conselho de diretores de uma das mais interessantes dessas iniciativas, o American Journalism Project, que acaba de ser criado por John Thornton, o mesmo milionário que teve a ideia de criar o Texas Tribune, e Elizabeth Green, que fundou outra organização jornalística sem fins de lucro muito exitosa, a ChalkBeat, dedicada à cobertura de educação.
O American Journalism Project já arrecadou US$ 44 milhões dos US$ 50 milhões que promete amealhar para ajudar entre 25 e 35 “civic news organizations”, organizações que praticam um jornalismo cívico ou de interesse público em suas comunidades ou regiões. A ideia básica do AJP é baseada no que chamamos de venture philanthropy, ou seja, usar princípios dos investimentos de venture capital, capital de risco, para ajudar essas organizações a se tornarem autossustentáveis, a ter o êxito que tiveram as organizações de seus fundadores, Texas Tribune e ChalkBeat.
Em resumo, a ideia é ajudar com tudo o que não seja jornalismo, porque só vamos escolher organizações comprovadamente nas mãos de ótimos jornalistas que sabem o que estão fazendo. Mas eles precisam de ajuda com tecnologia, com administração e com geração de receita para que suas organizações se tornem sustentáveis.
Não há uma fórmula mágica, uma panaceia. Como disse antes, o ecossistema midiático em que estamos agora é uma selva, com a enorme biodiversidade dos trópicos. Estou superentusiasmado com o potencial do jornalismo sem fins de lucro, diante da falta de possibilidade de lucro nesse novo ecossistema midiático. Mas não estou dizendo que o jornalismo lucrativo comercial vai desaparecer. Estou apenas afirmando que o jornalismo sem fins de lucro vai crescer e ocupar um espaço que não ocupava antes.
Em 2011, aqui na Abraji, tive o prazer de conhecer a Natalia Viana. Ela e outras duas mulheres jornalistas (tenho que dizer que as mulheres estão reinando nessa nova onda de jornalismo empreendedor, com ou sem fins de lucro). A Natalia e suas colegas tinham acabado de criar a Agência Pública. Amanhã, terei o prazer de participar de mais uma reunião do Conselho Consultivo da Pública. Oito anos depois, a Pública está forte, fazendo reportagens investigativas de profundidade sobre temas que não encontram espaço ou interesse na chamada grande imprensa. E as jornalistas da Pública estão mostrando que aqui mesmo, no Brasil, o jornalismo de qualidade, cívico e sem fins de lucro é viável. Apesar de muitos colegas dizerem que no Brasil não há filantropia e que o jornalismo sem fins de lucro não tem escalabilidade, vemos no exemplo da Pública e de várias outras organizações similares uma luz no fim do túnel.
Vou parar por aqui, mas espero que a gente possa conversar e discutir esses temas em busca de lições e inspiração.
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Rosental Calmon Alves é um jornalista brasileiro que há 23 anos emigrou para os Estados Unidos para ser professor titular de jornalismo na Universidade do Texas, em Austin, onde ocupa a Cátedra Knight em Jornalismo e dirige o Centro Knight para o Jornalismo nas Américas.