Dick Costolo estava numa encruzilhada. Em maio, a cotação das ações do Twitter Inc. tinha despencado para um novo mínimo, diante do receio dos investidores de que o crescimento da empresa tivesse estagnado.
Nas semanas seguintes, o diretor-presidente convocou seus gestores para uma série de reuniões. Numa sala de conferências, ele desenhou três círculos num quadro branco. “É assim que a empresa deve ser daqui para frente”, disse, referindo-se ao que chamou de “círculos geometricamente excêntricos”.
Um dos círculos representava os principais usuários da rede social; outro designava os que visitavam o site, mas não faziam o login; e o terceiro, as pessoas que leem conteúdo do Twitter embutido em outros sites.
Costolo disse que queria atrair todos os três grupos e não mirar apenas os usuários ativos.
Foi a primeira vez que a equipe ouviu isso. Quando lhe pediram para explicar a mudança de estratégia, ocorrida seis meses após a abertura de capital do Twitter, Costolo disse que a empresa precisava dar mais atenção a seu público em geral, não só aos que entram no site de microblogs pelo menos uma vez por mês.
O objetivo: fazer a imprensa e os investidores pararem de comparar o Twitter com o Facebook Inc., cuja rede social tem cinco vezes mais usuários.
A mudança de estratégia foi um reflexo do estilo de gestão de Costolo. Entrevistas com funcionários atuais e antigos do Twitter e outras pessoas próximas a Costolo e sua empresa descrevem o executivo, que já foi um comediante “stand-up”, como um pensador reativo, que salta de uma ideia para a próxima.
Essa tendência já lhe foi útil, principalmente nos anos de formação do Twitter. Ele ajudou a transformar a empresa de uma novata alquebrada em protagonista de uma cobiçada abertura de capital em Wall Street. O Twitter, cujo valor de mercado hoje é de US$ 25 bilhões, tornou-se um nome familiar e uma poderosa ferramenta de comunicação, que dá voz tanto a celebridades como a pessoas comuns.
Plataforma pública
Algumas pessoas próximas a Costolo dizem que as críticas intensas, que atingem a todos que administram uma empresa de capital aberto, intensificaram suas tendências e tornaram mais difícil para ele transmitir uma visão consistente de um negócio cujo impacto cultural ofusca seu prejuízo crescente.
Durante o ano que se passou desde a estreia do Twitter na bolsa, em 7 de novembro, a empresa confundiu os investidores com mensagens contraditórias e uma série de mudanças na direção. As trocas de executivos, juntamente com a desaceleração no crescimento do número de usuários, sugere que o Twitter talvez tenha aberto o capital cedo demais, antes de ter uma estratégia de negócios bem definida.
A cotação das ações caiu quase 10% desde seu primeiro dia de negociação, quando fechou a US$ 44,90, embora permaneça acima do preço de estreia de US$ 26.
Embora o faturamento do Twitter tenha mais que dobrado, para US$ 361 milhões, no terceiro trimestre, o prejuízo aumentou para US$ 175,5 milhões, refletindo principalmente o custo da remuneração baseada em ações, num momento em que a empresa compete pelos talentos do setor de tecnologia.
A pressão do mercado está aumentando. Grandes investidores venderam todas as suas ações ou reduziram suas posições nos últimos trimestres, segundo a firma de pesquisas Morningstar Inc.
Bill Miller vendeu as 200 mil ações do Twitter que tinha no seu fundo Legg Mason Opportunity durante o trimestre encerrado em 30 de setembro. A BlackRock Inc., maior gestora de recursos do mundo, vendeu suas 271 mil ações em 30 de junho.
Um porta-voz da BlackRock não quis comentar.
Costolo não aceitou pedidos para ser entrevistado para este artigo. Um porta-voz do Twitter não quis comentar.
No total, o diretor-presidente substituiu ou perdeu cinco subordinados diretos desde a oferta pública inicial de ações da empresa. Na semana passada, ele nomeou o quinto diretor de produto do Twitter em cinco anos. Seu diretor de produto anterior, Daniel Graf, que veio do Google Maps e foi escolhido a dedo por Costolo, durou menos de seis meses no cargo.
Em meio às mudanças de pessoal, Costolo tem hesitado quanto à forma de definir o Twitter, confundindo investidores que apostam no futuro da empresa e os próprios funcionários, que têm dúvidas sobre a missão do microblog.
Em novembro de 2012, numa palestra na Universidade de Michigan, onde se formou, Costolo descreveu o Twitter como uma “praça numa cidade global”.
Quando a empresa iniciou o processo para estrear na bolsa, a expressão já tinha desaparecido. Em seu lugar, o Twitter tornou-se uma plataforma pública de comunicação em tempo real. Mais tarde, ele o chamou de “companheiro indispensável para viver no momento” e “a maior rede de informações do mundo”.
Mudanças de gestão
Ao longo do caminho, Costolo mudou sua mensagem sobre o plano de negócios do Twitter. Na primeira teleconferência com analistas, logo após a abertura de capital, Costolo falou exclusivamente sobre a importância de transformar sua base central de usuários num público maior e mais engajado, “abrangendo cada pessoa no planeta”.
Agora, há os três círculos que ele usou na teleconferência da semana passada para explicar como o alcance do Twitter se estende muito além dos seus 284 milhões de usuários mensais. Os executivos do Twitter ainda não explicaram de que modo a empresa pode ganhar dinheiro com esse público mais amplo.
“Creio que [o Twitter] tem um potencial imenso”, diz Miller, da Legg Mason. “Mas será que eles conseguem monetizar todo esse tráfego e aumentar a adesão?”
Walter Price, gerente de portfólio sênior do Fundo de Tecnologia da Allianz Global, com US$ 1,3 bilhão em ativos sob gestão, diz que reduziu o número de ações do Twitter na sua carteira devido a problemas com as mudanças de produto e da equipe gestora. “Estou muito frustrado”, diz.
Quanto a Costolo, Price diz: “As pessoas estão perdendo a confiança nele”.
Amável e divertido, Costolo é querido por muitos funcionários do Twitter. Suas falas nas reuniões gerais da empresa são temperadas com toques de humor. Mas suas decisões repentinas e muitas vezes inexplicadas, inclusive as mudanças bruscas na direção, deixaram confusos e frustrados os executivos da cúpula, por vezes tirando a estratégia dos trilhos ou prejudicando o moral.
Uma das poucas áreas que se manteve estável é a da publicidade e vendas. Embora a empresa ainda não seja lucrativa, nos últimos sete trimestres ela dobrou sua receita em relação ao ano anterior, ajudada por novos formatos de publicidade e melhores métodos para atingir usuários.
Bijan Sabet, sócio da empresa de capital de risco Spark Capital e que era membro do conselho do Twitter quando Costolo se tornou diretor-presidente, em 2010, diz que mudanças de gestão são naturais em empresas de crescimento rápido à procura de talentos. “Não sinto que exista algum sério problema ‘radioativo’” aqui, diz ele. (Colaborou Juliet Chung)
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Yoree Koh e Kirsten Grind, do Wall Street Journal