‘O negócio das telecomunicações é terrivelmente arriscado. Por toda a Europa, ícones como France Télécom e Deutsche Telekom assistem consternadas à queda das receitas nas operações tradicionais de telefonia fixa.
A competição de novas companhias de telefonia local e de longa distância, como a Tele2, da Suécia, é apenas parte do problema. As telefônicas também enfrentam o aumento das chamadas grátis feitas pela internet e a inexorável mudança para a telefonia sem fio, especialmente entre os jovens. Em resumo, o negócio que gera a maior parte das receitas e lucros das grandes companhias telefônicas da Europa está se desvanecendo como névoa em uma manhã de verão.
Bernardus J. Verwaayen sabe tudo sobre isso. O principal executivo da BT Group, o ex-monopólio britânico de telecomunicações British Telecommunications, vem lutando valentemente contra essa onda desde que foi contratado para resgatar a BT, no começo de 2002.
Nos últimos dois anos ele fez as receitas aumentarem para US$ 33,8 bilhões, melhorou as margens e restaurou um fluxo de caixa positivo. Mas Verwaayen está com um braço amarrado: ao contrário de outras gigantes européias das telecomunicações, a BT não possui rede móvel, tendo se desfeito da sua em 2001 para pagar dívidas acumuladas durante o ‘boom’ das telecomunicações.
Isso é um problema, porque a telefonia sem fio é o principal motor do crescimento para a maior parte das telefônicas. A empresa de serviços financeiros Morgan Stanley acredita que em 2008 as receitas com telefonia fixa das oito maiores companhias da Europa (excluindo a BT) serão 6,3% menores que as de hoje, enquanto as receitas com telefonia móvel crescerão 21% – respondendo por 93% do crescimento das receitas totais.
Para contra-atacar, Verwaayen lançou um plano arrojado. O maior ativo da BT está nas 29 milhões de linhas telefônicas que a empresa tem ligadas em praticamente todas as residências e empresas do Reino Unido. Verwaayen está melhorando todas essas linhas para que elas se transformem em canais de transmissão de dados de alta velocidade, com capacidade de realizar chamadas telefônicas digitais, transmitir sinais de vídeo e proporcionar acesso à internet.
Para transportar todas as novas mídias, ele está construindo uma rede básica mais eficiente, baseada na tecnologia da internet. Em algum momento, Verwaayen pretende oferecer todo tipo de serviço pela nova infraestrutura – de TV sob demanda à automação doméstica.
O executivo está convencido de que esses produtos proporcionarão maior receita por cliente. Analistas aplaudem sua ambição. ‘O futuro para os velhos serviços de telefonia é limitado, de modo que a BT está em busca de algo mais’, diz Mike Cansfield, diretor de análise da consultoria Ovum, de Londres.
Certamente, a BT não é a única companhia de telecomunicações que está apostando seu futuro na banda larga. Mas ela se movimenta mais rapidamente que a maioria. Até 2008 Verwaayen quer atrair a maioria dos assinantes do sistema de telefonia convencional que a BT tem hoje – e que ainda usa o desenho baseado em circuitos inventado por Alexander Graham Bell há mais de um século – para as conexões de banda larga.
‘Alguns podem ser dar ao luxo de adiar essa mudança porque têm seu próprio negócio de telefonia móvel’, diz o executivo-chefe, de 52 anos. ‘Nós não temos.’ Seu objetivo final: aposentar inteiramente a rede antiga entre 2011 e 2014. Nenhuma outra companhia de telecomunicações fez uma promessa dessas até agora.
Chegar lá vai custar caro. Verwaayen está ampliando os investimentos da BT em 10% este ano, para US$ 5,5 bilhões, com dois terços desse valor direcionados à sua rede de banda larga do século XXI, chamada 21CN. No total, o processo poderá custar até US$ 18 bilhões nos próximos cinco anos, mas a recompensa será grande.
Verwaayen estima que em 2008 a 21CN permitirá uma economia anual de custo de US$ 1,85 bilhão, graças à eliminação de instalações e equipamentos redundantes. Mais importante que isso, vai proporcionar a fundação para serviços avançados.
‘A BT tem uma visão para o futuro e está estabelecendo sua base agora’, afirma David Mercer, principal analista de consumo digital do centro de estudos Strategy Analytics.
O potencial é claro. Em 15 de julho, a BT começou a oferecer ao consumidor serviços de banda larga que vão além de tudo oferecido por concorrentes do Reino Unido ou da Europa.
Batizado de Communicator e desenvolvido junto com a Yahoo, o produto da operadora oferece uma série de serviços – acesso à internet, e-mail, mensagens instantâneas e agenda eletrônica. Mas o que realmente faz do BT Communicator um produto à parte é que os clientes podem fazer chamadas telefônicas pela internet de graça para outros usuários do Communicator, a tarifas normais para telefones convencionais.
A BT está abrindo mão de alguma receita no processo, mas acredita que a maior demanda pela banda larga e pela mídia digital vai mais do que compensar a diferença. ‘Acreditamos que o BT Communicator será um grande condutor das receitas’, afirma Pierre Danon, principal executivo da BT Retail, a unidade de serviços ao consumidor da empresa.
Mesmo assim, os analistas não têm tanta certeza em relação ao futuro da BT. Apesar da arrancada da banda larga, eles prevêem uma lenta queda das receitas ao longo dos próximos quatro anos, para US$ 33 bilhões em 2008.
Mas as coisas iriam piorar se a BT ficasse parada. Verwaayen também está revendendo serviços de telefonia sem fio e direcionando a companhia para as áreas de consultoria de tecnologia da informação (TI) e redes globais de dados. Isso, mais a mudança para a banda larga, dá à BT uma chance de não perder terreno.
Se os consumidores se animarem com a banda larga, a BT estará em posição para pegar a nova onda. ‘Muitas operadoras perseguem visões parecidas’, diz Niel Ransom, diretor de tecnologia da fabricante francesa de equipamentos de telecomunicações Alcatel, uma grande fornecedora da BT. ‘Mas aqueles que estão fazendo isso com menos urgência podem estar condenadas à extinção.’
O holandês Verwaayen colocou a BT em marcha acelerada nos últimos dois anos. Quando ele chegou, depois de passar pela fabricante de equipamentos de telecomunicações Lucent Technologies, a BT tinha US$ 19,5 bilhões em dívidas – uma ressaca da esbórnia dos licenciamentos da tecnologia móvel 3G – e suas ações estavam 83% abaixo do pico de preço alcançado em dezembro de 1999.
Verwaayen cortou despesas e levou a BT de um prejuízo de US$ 4,6 bilhões no exercício fiscal de 2002 para um lucro líquido de US$ 2,6 bilhões em 2004. A melhoria do fluxo de caixa permitiu a redução das dívidas em 40%, para US$ 15,7 bilhões. O executivo quer reduzí-la a US$ 13 bilhões até 2006. A recuperação ajudou a elevar o preço da ação da BT em 8% este ano, contra uma queda de 2% do índice S&P Europe 350 Telecommunications Services.
Com a situação financeira da BT em ordem, Verwaayen pode se voltar para a inovação. Típico desse pensamento é um novo produto chamado Project Bluephone, que poderá revolucionar a telefonia acabando com a lacuna existente entre o serviço fixo e o móvel.
Com um único aparelho de mão especialmente equipado – o modelo inicial é da Motorola – os clientes poderão fazer o entroncamento com qualquer telefone sem fio. Mas quando eles estiverem em casa ou no escritório, o sinal será automaticamente redirecionado através de uma conexão de banda larga que vai operar a tarifas de telefonia fixa ou de graça.
A combinação significa que os clientes terão apenas um número de telefone e uma conta, evitando o desconforto de ter de recorrer a agendas diferentes. E os clientes corporativos poderão eliminar os telefones de mesa, ao mesmo tempo em que vão economizar milhões de dólares em despesas com telefones móveis.
O Project Bluephone não estará disponível comercialmente antes de 2005. Mas é mais um exemplo de como Verwaayen está tirando a BT de sua fase negra, para uma época de confiança renovada e de grande ambição. ‘A inovação é o único ativo que temos’, diz ele. Isso, e um executivo-chefe determinado a garantir um lugar no futuro para a BT.’
EDITORA ABRIL
‘Muito além das bancas de revista’, copyright Meio & Mensagem, 26/07/04
‘Há exatos dez anos, a primeira leva de jovens nascidos no início dos anos 80 começava a despontar. Com um acesso à informação sem precedentes na história mundial, o que os torna naturalmente mais críticos, além de um domínio das novas tecnologias em velocidade capaz de deixar qualquer pai ou tio embasbacado, a chamada Geração Y, que cresceu na era digital, só pode ser caracterizada por um adjetivo: mutante. Brenda Fucuta, diretora de redação da Capricho – revista líder de circulação entre as jovens de 13 a 16 anos -, calcula que a cada dois anos, em média, surge um novo tipo de adolescente. Não é novidade para nenhuma empresa que fidelizar os consumidores dessa geração é hoje tarefa muito mais árdua para quem fez o mesmo com os irmãos mais velhos. No caso das empresas de mídia, especialmente as do meio impresso, convencer alguém com menos de 20 anos a dedicar sua atenção a um objeto que não seja interativo é mais do que um trabalho hercúleo. Tornou-se questão de sobrevivência. É diante desse cenário que a Unidade Jovem do Grupo Abril começa a expandir a comunicação com o público adolescente para outras plataformas.
A primeira aposta da Abril acontece com uma das revistas mais antigas da casa: a Capricho, que nasceu em 1972. ‘É a marca velha mais jovem que eu conheço’, diz Brenda. Da mesma forma, a Capricho busca uma atualização constante, tanto que até formou um grupo de leitores e leitoras – a ‘Galera’, espécie de conselho editorial – que se renova a cada seis meses com a missão de analisar a revista e sugerir pautas. Os ‘insights’ do que deseja, como age e o que pensa essa faixa etária também são transmitidos por meio dos 4 mil contatos mensais que os leitores mantêm com a redação. Com tanta intimidade, a Capricho pode se dar ao luxo de estrear, em outubro, o No Capricho, um tipo de Mundo Mix para os teens com DJs, oficinas de moda e estilo e diversões, como pista de skate, street basket e lan house. Com duração de quatro dias consecutivos, o evento será divulgado na internet, em rádios e na própria revista. Foram reservadas três cotas aos anunciantes, exclusivos em cada segmento.
Contrato mais ousado foi fechado com um anunciante da indústria de beleza, cujo nome a Abril ainda mantém em sigilo. Um evento do tipo Casa da Beleza será realizado em agosto e setembro, em shoppings, durante três finais de semana – dois em São Paulo e um no Rio de Janeiro. Batizada de É Bonita, a ação será dirigida ao público adolescente feminino, com orientações sobre beleza, alimentação e maquiagem. ‘O anunciante terá a oportunidade de interagir com a leitora da Capricho’, diz Eduardo Leite, diretor de publicidade da Unidade Jovem.
A prova de que a publicação quer acompanhar seus leitores para todos os lados é o lançamento de um programa de rádio na Metropolitana FM, de São Paulo, previsto para meados de agosto. Não é a primeira vez que a Capricho aposta em novas mídias: no ano passado, veiculou uma produção independente no canal MTV. O programa de rádio será transmitido às sextas-feiras, das 18 h às 20 h, com blocos de música pop intercalados de bate-papos com editoras do título, matérias de comportamento, personalidades e ‘consultorias’ – como ajuda à ouvinte que ‘perdeu o ficante na balada’, segundo Brenda.
Homens sob novo foco
Ex-diretora de redação da Playboy, onde esteve até maio, Cynthia de Almeida vai agora lançar a Supersurf, edição especial que nasce entre novembro e dezembro deste ano inspirada no sucesso do campeonato homônimo realizado há quatro anos pela área de eventos da Abril. Se a aposta de 80 mil exemplares vingar, a publicação passará a ser mensal em 2005.
‘Acabei de voltar da Austrália, onde existem algumas das melhores ondas do mundo, e tentei aprender a surfar’, diz Cynthia, que tem marido e filho surfistas e uma filha caçula começando aulas na modalidade. ‘Mas sei que essa não é a minha especialidade’, brinca. As pessoas de casa garantem a familiarização de Cynthia com este universo de leitores, atendido no Brasil com as revistas Fluir, HardCore e Alma Surf. A diretora avisa que a Abril não está entrando para ser coadjuvante. ‘O evento Supersurf já foi consolidado e pedia uma revista que não se resumisse a belas imagens’, afirma a jornalista, para quem a maior disputa será pelos melhores fotógrafos. A proposta da Supersurf é aliar imagens incríveis de ondas e manobras ao cotidiano de quem não é surfista profissional.
A publicação da Abril, que será produzida por uma equipe completamente terceirizada composta por ‘iniciados’ no mundo do surf, já conta com um programa de TV – transmitido pela Sportv – e terá também um site. Nas revistas, a idéia é encartar um DVD a cada número, aderindo ao modelo de videomagazine. Assim a Abril procura abordar o público leitor de diferentes formas, não necessariamente começando por uma publicação. ‘A interatividade do mundo moderno exige isso de uma empresa jornalística: a mídia não pode imaginar que sabe tudo o que interessa ao seu público’, afirma o diretor-superintendente da Unidade de Negócios Jovem da Abril, Laurentino Gomes. ‘É preciso interagir com ele, saber o que ele busca e, por que não, aprender com ele.’
Se a Supersurf nasceu de um evento e evoluiu para diferentes mídias sem programação prévia, agora a Abril testa o mesmo modelo de forma planejada. O HQ1519, nome fictício do projeto que a empresa prepara para o público masculino entre 15 e 19 anos, tem a missão de abordar os adolescentes em diferentes frentes, criar uma mania e só depois se transformar em revista. Sob a coordenação de Cynthia, o projeto – que estréia no final do ano – é mantido a sete chaves pela Abril. ‘Não existe uma publicação para esse target, justamente porque os adolescentes não são facilmente envolvidos por uma revista e estão muito mais próximos da mídia eletrônica’, diz a diretora. ‘Nosso novo título será uma espécie de ‘Capricho para eles’, e queremos juntar os dois mundos promovendo baladas, por exemplo’, revela.’