Warren Phillips foi um jornalista prodígio. Em Newspaperman, seu livro de memórias, escreveu que, depois de ter sido recusado pela Escola de Jornalismo Columbia, em Nova York, e por dez diários da cidade, finalmente encontrou emprego na última publicação de sua lista, The Wall Street Journal, como revisor e depois redator de notas curtas. Saiu em 1949, para trabalhar na Alemanha, no Stars and Stripes, um diário do Exército americano, e em seis meses era contratado como correspondente do Journal na Alemanha, escrevendo sobre a reconstrução da Europa e o recrudescimento da Guerra Fria.
Segundo comentou seu chefe imediato, no começo, as matérias que Phillips enviava da Europa para o Journal, embora com boas informações, não eram bem escritas, mais pareciam um memorando do que uma reportagem, e precisavam ser refeitas na redação, detalhe que Phillips deixou de mencionar. Ele aprendeu rápido. Mas pagou um alto preço emocional. Trabalhava tanto que, recém-casado, sua mulher foi consolar-se de suas ausências com um fotógrafo do “Stars and Stripes” e depois pediu o divórcio.
Aos 23 anos, Phillips era chefe do escritório em Londres, aos 25 editor internacional, aos 28 editor da edição do Journal para o Meio-Oeste, com sede em Chicago, e aos 30 era o editor em Nova York do diário de economia mais famoso do mundo, uma publicação que rivalizava em prestígio com The New York Times. Depois de alcançar o topo da carreira como jornalista, continuou subindo até chegar à presidência da Dow Jones, a empresa editora, e se aposentar como presidente do conselho de administração.
Fórmulas estabelecidas
Phillips não esconde o deslumbramento do menino judeu do Brooklyn que venceu na vida. Ele menciona as personalidades com quem conversou: Konrad Adenauer, Mikhail Gorbachev, Chu En-lai, Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Jimmy Carter, George H. W. Bush e uma longa relação de “líderes da indústria e das finanças”, cujos nomes não esqueceu de citar. Phillips também achou relevante falar aos leitores sobre os luxuosos hotéis em que se hospedou, as festas para as quais foi convidado, os iates das pessoas ricas em que navegou, até comprar o seu, e os famosos restaurantes em que comeu. Chegou a descrever com detalhes o ambiente e o menu de um jantar que achou especial.
Mas vale a pena ler o livro para quem se interessa pela imprensa. Além de escrever sobre ele mesmo, Phillips conta como The Wall Street Journal passou de um pequeno jornal de 30 mil exemplares para mais de 2 milhões, a maior circulação do país. A receita básica foi a melhora da qualidade, de acordo com os princípios de Barney Kilgore, o artífice do sucesso do Journal: notícia não era apenas “o que aconteceu ontem”, mas também as tendências que ocorrem ao longo do tempo; as notícias de negócios são nacionais, não locais; a informação de negócios não tem que ser chata, com frequência contém drama e afeta a vida de todo mundo, e precisa ser escrita de maneira atraente, sem jargão. A notícia tem que ser dada mostrando sua relevância para o leitor e deve ser dirigida a um público amplo: há mais depositantes em bancos do que banqueiros; mais comedores de hambúrguer do que fabricantes. Uma reportagem, para manter a atenção do leitor, precisa incluir detalhes anedóticos que deem apoio e sustentem a informação, além de conter fatos específicos e evitar generalidades. Segundo um dos editores do jornal, não há matéria mal escrita, há matéria mal pensada. Antes de sentar para escrever, o repórter tem que saber o foco da reportagem, como vai provar os pontos que quer destacar e como o material será organizado.
Phillips menciona dois casos relevantes de aplicação desses princípios. Em 1957, quando o governo federal enviou tropas a Little Rock, Arkansas, para garantir a integração de crianças negras na escola dos brancos, o evento foi coberto por jornais, rádios e televisão, que deram destaque à movimentação dos soldados, à retórica retrógrada dos segregacionistas, à demagogia dos políticos populistas. Os dois repórteres do Journal não duplicaram essas informações e ignoraram “o que aconteceu ontem”. Eles mostraram o ambiente social, as mudanças que estavam ocorrendo na cidade e no Estado, e as tendências econômicas. Foi o Journal quem informou como a queda da popularidade do governador o levava a incentivar o ódio racial. E como a comunidade de negócios manobrou para que o governador, sem perder a face, percebesse que o segregacionismo já não tinha a mesma força política e que era melhor preservar as escolas públicas e restaurar o bom nome do Estado. Anos mais tarde, a revista Newsweek escreveria que, enquanto o resto da imprensa em Little Rock se concentrava sobre o óbvio, o Journal mostrou como a questão econômica podia ser a saída para a crise.
Da mesma maneira, quando ainda nesse ano a União Soviética lançou o Sputnik, o primeiro satélite artificial em torno da Terra, o Journal olhou para o futuro e escreveu que tinha sido atravessada uma nova fronteira na história da ciência e da humanidade e começava uma nova, difícil de antecipar, de confronto e competição na Guerra Fria entre a URSS e os EUA.
Num jornal de economia, há sempre um debate interno, aberto ou implícito, sobre a orientação editorial. Isto é, se deve concentrar-se quase que exclusivamente em temas de economia e negócios ou se tem que abrir mais o leque de assuntos. Esse debate não faltou no Wall Street Journal. Phillips queria um jornal concentrado em negócios, sem ignorar as tendências na educação, medicina, ciências, mudanças sociais, além de finanças pessoais, mas se sentia desconfortável com o número de matérias de primeira página sobre temas que considerava de escassa relevância para a vida dos leitores. Como exemplo de suas críticas, ele menciona uma reportagem sobre a vida num mosteiro medieval na Escócia. No entanto, uma pesquisa mostrou que 85% dos que viram a primeira página do jornal leram a matéria do mosteiro e gostaram muito, detalhe que ele omite em suas memórias. Phillips foi conhecido pela rigorosa obsessão em seguir e preservar as fórmulas previamente estabelecidas e, segundo seus contemporâneos, era pouco receptivo a mudanças: na dúvida, fazer como sempre foi feito.
Plataformas diversas
Phillips reconhece ser conservador em assuntos econômicos e em política internacional, defende Israel com unhas e dentes e não perde ocasião para falar negativamente dos árabes em geral e dos palestinos em particular. A respeito do arquiconservador Axel Springer, dono do maior grupo de comunicação da Alemanha, lembra que foi cordial e charmoso e um indivíduo muito idealista, certamente uma imagem bem diferente da que tinha entre os alemães. No esquizofrênico confronto que existe no Wall Street Journal entre as páginas de informação e as de opinião, Phillips se inclina a favor destas últimas, alinhadas com as posições da direita do Partido Republicano. Em questões sociais, porém, Phillips age como um combativo liberal.
O Journal é a bíblia das finanças, o que não impediu que sofresse pressões do mundo dos negócios. A Mobil retirou todos os anúncios e proibiu passar informações ou dar entrevistas ao jornal depois que este escreveu sobre conflitos de interesses a respeito de negócios feitos com a empresa pelos filhos do presidente e do presidente do conselho de administração. O Journal não voltou atrás.
The Wall Street Journalfoi considerado o jornal mais confiável dos EUA e a Dow Jones, a empresa mais admirada. Circulação, receita e lucros cresciam continuamente. Por isso, Phillips ficou surpreso quando, em 1983, foi revelado pela Securities and Exchange Commission (SEC, órgão equivalente à CVM brasileira) que R. Foster Winans, um jovem jornalista que escrevia a coluna “Heard on the Street”, antecipava as informações e comentários que publicaria no dia seguinte a um investidor, para que este operasse na bolsa; depois, os dois rachavam os lucros, que chegaram a várias centenas de milhares de dólares. Phillips tem motivos para comemorar o fato de o Journal ter tido a coragem – muito rara na imprensa – de publicar na primeira página os detalhes desse escândalo. Mas em suas memórias deixa de mencionar que Winans ganhava apenas US$ 30 mil por ano, um salário ridiculamente baixo para quem escrevia a coluna de maior influência na bolsa americana, fato que na época teve repercussão negativa para o Journal.
No auge do sucesso, a Dow Jones percebeu a necessidade de diversificar, uma vez que dependia excessivamente da receita e dos lucros do Journal. Foi uma iniciativa malsucedida, prejudicada por erros de decisão e excesso de prudência. Phillips teve que fechar o semanário The National Observer, brilhantemente escrito, mas sem foco mercadológico; comprou e fechou o Book Digest; entrou no capital da Continental Cablevision, de televisão a cabo, mas vendeu antes do tempo, deixando um bilhão ou dois de dólares “sobre a mesa”, como se disse na época. Podia ter adquirido 50% da Comcast, hoje a maior operadora por cabo, mas recusou. Assim como não aceitou a oferta de dois jovens, Steve Jobs e Robert Wojniak, para ser acionista da Apple. Mas adquiriu uma pequena cadeia de jornais, a Ottaway, pouco rentável. Phillips omite a maioria dessas informações.
O maior fracasso foi a investida na área da disseminação eletrônica de informações financeiras. A Dow Jones surgira no século XIX precisamente como uma agência de notícias sobre a bolsa e investimentos e lançou um diário, The Wall Street Journal, para imprimi-las. Mas nunca deixou de funcionar como agência, detendo durante mais de 80 anos um quase monopólio sobre a informação financeira e as cotações transmitidas por meios eletrônicos. Passou a distribuir também o conteúdo do Journal e formou um impressionante banco de dados computadorizados. A área eletrônica, a Dow Jones News Service, aumentou rapidamente sua participação na receita e nos resultados da empresa.
A partir dos anos 60, a competição aumentou com o crescimento da agência britânica Reuters, tecnologicamente mais avançada e com preços mais baixos, no mercado americano. Em algumas semanas, levou 18 repórteres do Journal. Para reagir à competição, a Dow Jones passou a investir na Telerate, um fornecedor de informações financeiras em tempo real. A empresa lhe foi oferecida várias vezes. A Dow Jones poderia ter comprado a Telerate em 1974 por US$ 1 milhão, por US$ 80 milhões em 1981, por US$ 880 milhões em 1988. Preferiu pagar US$ 282 milhões por uma participação minoritária e comprar outras parcelas, até assumir o controle em 1990. Acabou pagando US$ 1,6 bilhão pela empresa.
A estratégia básica era correta. A Dow Jones, mesmo antes da expansão da internet, tinha percebido a importância crescente da informação eletrônica e o declínio da mídia impressa e tentou preparar-se para levar a notícia ao cliente em diversas plataformas. A Telerate, uma empresa nova e ágil, seria uma maneira de expandir suas operações nessa área. Mas a Dow Jones não soube como fazer para que a Telerate enfrentasse a concorrência da Reuters e menos ainda da Bloomberg, uma operadora recém-chegada e com um foco muito preciso na tecnologia e no mercado.
E depois?
A Dow Jones não chegou a entender a nova dinâmica do mercado que antes tinha dominado e não investiu o suficiente em tecnologia de ponta, em bases de dados e em capacidade analítica. Rapidamente, a Telerate ficou obsoleta, foi vendida por um terço do que pagou e ainda teve que gastar mais US$ 200 milhões para honrar compromissos mesmo depois da venda. O resultado foi uma extraordinária catástrofe, que enfraqueceu a empresa e a tornou vulnerável às investidas de Rupert Murdoch.
Michael Bloomberg conta em suas memórias como sua empresa cresceu com a ajuda dos erros da Dow Jones. Ele convenceu The Wall Street Journal a publicar diariamente uma página de informações sobre bônus do Tesouro fornecidas por ele, o que significou que o Journal publicava todos os dias o nome da Bloomberg dando informações que o mercado procurava ansiosamente, no momento em que competia com a Telerate; alguns jornalistas da Dow Jones ficaram chocados, mas na cúpula ninguém deu importância. A isenção do Journal ficou provada quando publicou na primeira página uma reportagem sobre a rápida expansão da Bloomberg e mostrava como estava tirando clientes da Telerate. A Bloomberg ainda contratou repórteres do Journal para montar sua equipe de jornalistas.
Warren Phillips reconhece vários de seus erros, embora algumas decisões fossem tomadas pelos seus sucessores. Disse que a Dow Jones subestimara as dificuldades do negócio e a necessidade de vultosos investimentos e mostra a enorme diferença de cultura empresarial da Telerate. Mas fica excessivamente na defensiva e tenta jogar parte da culpa na Telerate. Não acha que esse fiasco fosse um fator que levou à venda da empresa, pois, disse, os outros grandes jornais também enfrentaram problemas. No entanto, nenhum outro diário era especializado em negócios, dominava o mercado de informação eletrônica dos EUA e deixou dois concorrentes tomarem conta dele por miopia, inépcia e excesso de precaução.
Uma operação bem-sucedida no mercado de informação eletrônica teria colocado a Dow Jones em condições de passar suavemente do papel impresso para a era digital sem perder a independência. Certamente, Phillips era melhor jornalista, “newspaperman”, como diz o título do livro, do que administrador.
Ele afirma que o Journal teve a sorte de ser comprado por Rupert Murdoch, que, sejam quais forem seus defeitos, ainda acredita em jornais e se mostrou disposto a investir pesadamente para aumentar a qualidade e competitividade do Journal. Hoje, é um dos raros jornais que está mais forte do que antes e aumentou a circulação. Segundo Phillips, o temor de que Murdoch interviria no conteúdo do Journal e o usaria para alavancar seus negócios, acabando com sua independência, não foi confirmado. Ele acha que, se tivesse continuado nas mãos dos antigos proprietários, a família Bancroft, o jornal, pressionado pela crise econômica, teria feito demissões e reduzido o espaço editorial, perdendo qualidade. Em vez disso, contratou mais repórteres e ampliou a cobertura dos assuntos gerais. Em sua opinião, o Journal é melhor do que era antes, mas reconhece que perdeu algo de seu diferencial e ficou mais parecido com os outros diários. Seus comentários são pertinentes e têm a autoridade de quem presidiu e trabalhou na empresa durante mais de 40 anos e foi um dos artífices do êxito do jornal.
Outros observadores, porém, são algo mais críticos em relação ao jornal atual. Reconhecem também que aumentou a informação internacional, a nacional e a dedicada a Nova York, num esforço de competir com The New York Times, mas o Journal tornou-se cada vez mais generalista e menos um jornal de negócios. Além disso, o jornal teria ficado mais preocupado com “o que aconteceu ontem” e menos com as tendências, perdendo a perspectiva dos fatos. Por esse motivo, a crise econômica de 2008, dizem, foi melhor coberta pelo Times do que pelo Journal”. Destacam também a perda de qualidade da escrita e o aumento de erros.
Provavelmente, têm razão. Mas é inegável que Murdoch investiu pesadamente no Journal e aumentou sua circulação, além de ter melhorado a versão digital. Como escreveu Phillips, a grande questão agora é que Murdoch não é jovem. E pergunta: seus sucessores estarão dedicados a manter e melhorar a qualidade do Journal? Depois dele, quais serão as mudanças?
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[Matías M. Molina é autor do livro Os Melhores Jornais do Mundo, em segunda edição]