Até a primeira década do século 20, os presidentes americanos tratavam a imprensa com uma elevada taxa de informalidade. Em 1913, com a eleição de Woodrow Wilson, a relação ganhou alguma cerimônia com a criação da conferência de imprensa do presidente, como dizem por lá. Falar em criação talvez seja exagero para descrever o que não passou de um acidente, como relata o jornalista John Dickerson em artigo publicado sobre o episódio na revista eletrônica Slate. Em sua primeira semana no cargo, Wilson mandou avisar aos repórteres que estaria disponível para uma conversa informal. Esperava papear um pouco e cumprimentar uma dúzia de pessoas, como fazia quando era governador de Nova Jersey. Só que 125 jornalistas compareceram ao encontro. “Eu não sabia que havia tantos de vocês”, reagiu o presidente, dando início, por acaso e de forma improvisada, à sessão de perguntas e respostas mais conhecida do mundo. Uma tradição que acaba de completar 102 anos e, pela importância, rende debates e artigos.
Não há dúvida sobre a relevância das entrevistas coletivas em momentos de grande mobilização social, circunstâncias em que a uniformização da notícia ajuda muito: nas tragédias ou desastres, nas campanhas de vacinação, no anúncio das novas regras do imposto de renda, às vésperas de grandes eventos esportivos. Nas coletivas dadas por governantes é outra história. Tirando os jornalistas que ainda esperam “pegar na curva” o entrevistado com uma pergunta brilhante, a maioria comparece ao evento por obrigação, com uma certa dose de tédio. Quem já participou como repórter de uma entrevista coletiva na esfera política sabe, e quem não participou ficará sabendo agora. Tais eventos compõem um momento quase teatral na relação das autoridades com a imprensa. Teatral pelos seguintes motivos:
>> Entrevistas coletivas não rendem furos. A mesma notícia é dada a todos os jornalistas ao mesmo tempo;
>> Não se prestam à checagem de informações exclusivas. Repórter algum irá compartilhar com os colegas uma notícia que só ele tem;
>> Para os editores de imagem, é um tédio. Oferecem sempre a mesmíssima fotografia da autoridade postada à frente do mesmo fundo, com brasões e outros ícones;
>> São costumeiramente convocadas pelas autoridades para mandar recados, usando como mensageiros os repórteres presentes;
>> Não convivem bem com a crise. Diante de um possível desconforto, as entrevistas rareiam, quando não desaparecem;
>> Não geram respostas esclarecedoras, no máximo um princípio de bate-boca, uma vez que as autoridades desconversam quando confrontadas com uma questão inconveniente.
Em 1993, em seu primeiro ano como presidente e com a popularidade em alta, Bill Clinton deu 11 entrevistas aos correspondentes da Casa Branca, quase uma por mês. Em 1998, quando estourou o affair que mantinha com a ex-estagiária da presidência, Monica Lewinsky – e, segundo as pesquisas, metade dos entrevistados não via nele qualidade moral para permanecer no cargo –, concedeu apenas uma coletiva, realizada em 30 de abril. Perguntado sobre o romance, fez o que todos os jornalistas mais experientes esperavam. Embromou. Nos Estados Unidos, durante a coletiva, os presidentes escolhem os entrevistadores. Para a primeira pergunta, Clinton selecionou, como de hábito, a correspondente mais antiga da Casa Branca, Helen Thomas, então com 77 anos, que trabalhava na United Press International (UPI). Clinton era o nono presidente de sua extensa carreira jornalística, iniciada no governo Eisenhower. Falecida em 2013, entrevistaria ainda George W. Bush e Barack Obama.
Discurso vazio
“O senhor talvez não goste da pergunta”, disse Helen, provocando risos, antes de formular duas perguntas objetivas. Quis saber se Clinton continuaria negando a relação com Monica e se, na opinião do presidente, o promotor Kenneth Starr o estava perseguindo. Difícil pensar em algo mais claro, mais fácil de entender, mas igualmente difícil de responder. Acompanhe-se, agora, a fala do presidente: “Acho que as pessoas observadoras são capazes de tirar as próprias conclusões sobre sua segunda questão. E, quanto à primeira questão, eu a respondi repetidamente. Não tenho nada a acrescentar”. Ou seja, Clinton não esclareceu nada. Como no teatro, seguiu o script programado e interpretou as falas escritas por alguém, no caso os advogados.
Com todas as respostas evasivas que produzem e, decorrente disso, com todas as reservas que se possam fazer à utilidade prática das entrevistas coletivas, os americanos ainda assim enxergam nelas uma dupla função. Primeira função: nos eventos em que a autoridade discursa sem dar entrevistas, aos jornalistas resta pouco além de descrever a agenda oficial. A coletiva é uma das raras oportunidades para a imprensa questionar o que bem entende, formulando perguntas de interesse da sociedade. Foi o que fez Helen Thomas. Segunda função: a coletiva permite à autoridade falar de improviso, a aparecer diante do público de forma mais humanizada. Por mais que enrole, por mais que saia com respostas decoradas, não terá à disposição a couraça proporcionada pelo discurso redigido pelo assessor e lido no teleprompter. Daí porque, nos Estados Unidos, independentemente do conteúdo das respostas, valoriza-se a liturgia da coletiva de imprensa.
E por quê? Porque a entrevista coletiva é tida como um dos vários indicadores, mais do que isso, como a confirmação de que o país coloca a comunicação no coração do processo decisório. Daí sua importância. Falar ao público, lá, é visto como um gesto de subordinação por parte de quem segura a caneta a quem possui o comando: o eleitor, o acionista, o consumidor, o cidadão. Entende-se que governante e empresário que não se submetem ao tiroteio da imprensa, por mais questionáveis e descabidas que possam ser as perguntas, cometem um erro em si. E, no Brasil, dá para dizer que os nossos líderes, tanto faz se políticos ou empresariais, têm compromisso umbilical com a comunicação? Governantes de qualquer nível e empresários de todos os tamanhos se sentem na obrigação de prestar contas? Reconhecem a necessidade de falar, tanto nas horas boas quanto nas horas ruins, mesmo que seja para enrolar, como Clinton fez com Helen Thomas?
De um modo geral, a resposta para as três perguntas é não. Os líderes brasileiros, tanto do setor público quanto privado, não demonstram muito apreço pela “comunicação”. Há sinais claros de que ela só ganha importância quando surge a chamada “crise de imagem”. A título de exemplo, vale a pena observar dois casos, um empresarial e outro político:
Caso 1 – Como forma de captar recursos para novos investimentos, um grande empresário brasileiro informa ao mercado que, resultado de cinco meses de testes, sua petroleira poderá extrair de 40 mil a 50 mil barris por dia. A divulgação faz suas ações e seu patrimônio subirem. Passado algum tempo, as previsões são refeitas para baixo, primeiro para 20 mil barris, depois para 5 mil barris diários. O assunto é discutido com a equipe de produção, com o jurídico, com os bancos, com o responsável pela relação com investidores, mas nenhum consultor de comunicação é chamado a estudar o efeito das revisões sobre a reputação da empresa. O que devemos dizer? Como nos posicionar diante das novas previsões? Após várias promessas não cumpridas sem nenhuma satisfação ao público, uma importante revista de negócios decide preparar reportagem de capa sobre o empresário, questionando sua capacidade de achar petróleo. Irritado, e também sem consultar nenhum assessor de comunicação, o empresário anuncia que produziria, sim, o prometido – e mandaria descarregar os barris na sede da revista. A entrega dos barris nunca se concretizaria, as seguidas promessas descumpridas derrubariam as ações da empresa, provocando um efeito cascata que o levaria à bancarrota. O sucesso daria lugar à crise.
Caso 2 – Sem submeter o nome do candidato ao crivo dos órgãos de segurança, o presidente da República nomeia como ministro alguém cuja credencial mais significativa é ser afilhado político de um governador amigo. Acostumado a se aconselhar com um núcleo de correligionários, o presidente não se sente obrigado a submeter a intenção de nomear aquele personagem a um conselheiro de comunicação. Com isso, não é apresentado à pergunta óbvia: “Faz mesmo sentido, do ponto de vista reputacional, colocar no governo alguém sem nenhuma credencial, além do padrinho poderoso?” A indicação é anunciada sem preparação especial, sem montagem de discurso. Alguns dias após a posse, uma revista semanal descobre que o ministro é alvo de uma investigação por desvio de ICMS, fraude em licitação e, mais grave, réu de um caso de homicídio ocorrido na juventude. Numa disputa por terras, o futuro ministro se atracou com o fazendeiro vizinho, que era desafeto de um tio seu. Tomou um tiro na mão, outro no ombro e, na luta, a arma que disputavam disparou outras três vezes, matando o fazendeiro. Foi legítima defesa, declarou. Apesar de tentar se segurar no cargo, a veiculação da notícia torna sua permanência insustentável e ele acaba demitido. Da mesma forma desleixada que fez na entrada do ministro, o presidente não pede ajuda da equipe de comunicação na saída. O que deveria dizer para, ao menos deixar claro que não havia nomeado conscientemente um criminoso? Como explicar que os órgãos de segurança não foram acionados? Deveria pedir desculpas à sociedade? Nada disso é tema de discussão. O episódio reserva para o presidente o vexame e o desgaste, e joga em seu colo mais uma crise para ser administrada.
Os exemplos acima não são fictícios. Aconteceram de fato, podem ser recuperados sem maiores dificuldades pela internet e possuem dois pontos em comum. Primeiro, produziram crises graves de reputação, fatal no primeiro caso. Segundo, constituem exemplos acabados e desastrosos de má gestão. É inaceitável prometer o que não irá cumprir e inconcebível não apurar o passado do ministro antes de nomeá-lo. Mas há um aspecto adicional que torna os dois episódios especialmente educativos. Instalada a crise, tanto o empresário quanto o presidente da República apontaram para o mesmo culpado: a comunicação. A mais de um interlocutor, os dois líderes usaram a mesma frase para justificar o ocorrido: “Estamos com um problema de comunicação”. Mea-culpa? Nem pensar. Em vez disso, acusações à estrutura encarregada da imagem, a mesma estrutura não acionada antes do desmoronamento de reputação.
A culpa é da comunicação
Para desalento dos gestores públicos e privados, a origem dos problemas que comprometem a imagem institucional raramente se deve a falhas na comunicação. Vai desembocar ali em algum momento, claro. Responsabilizar a comunicação, o mordomo dessa história, é um caso clássico de investigação malfeita, é culpar a bala pelo homicídio, em vez de procurar quem puxou o gatilho. A reputação de uma empresa ou de um governo fica comprometida como decorrência de decisões administrativas e políticas desastradas. Quando o empresário fez uma promessa não cumprida e o presidente nomeou um ministro que é réu de crimes graves, ambos puxaram o gatilho. O primeiro demonstrou que não respeita os acionistas e o segundo, que dá uma banana para a liturgia do cargo. Não há nenhum problema de comunicação nisso. As mensagens foram recebidas com clareza pela sociedade.
As pessoas se protegem. Difícil encontrar alguém que assuma tratar a comunicação como assunto lateral. Ao contrário. Quando falam em teoria, os líderes defendem a centralidade da comunicação. Afirmam que nada é mais importante do que a imagem de suas organizações, e que suas decisões estratégicas se guiam pelos efeitos reputacionais que possam desencadear. Tamanho é o entusiasmo da defesa, que é de se desconfiar que acreditem nisso. Na prática, no entanto, conduzem as coisas de um jeito um tanto brejeiro. Antes de tomar uma decisão importante, os líderes organizam uma reunião de cúpula, integrada por profissionais cujo conhecimento técnico respeitam, para avaliar os impactos financeiros, trabalhistas, comerciais, jurídicos e políticos das medidas que pretendem anunciar. Na esmagadora maioria das companhias e dos governos, sabe onde está o profissional da comunicação nesse momento? Em outra sala.
A cena se repete com grande frequência. A empresa pretende anunciar uma nova fábrica ou planeja um corte de pessoal. Vai comprar um concorrente ou contratar um novo executivo. Decidiu ampliar os investimentos ou fará uma redução nas atividades. No momento de planejar, de montar uma estratégia, os profissionais de comunicação são costumeiramente mantidos fora da sala de reuniões. Não porque o dono, o CEO ou o governante tenham algo contra sua profissão. Ele apenas é uma carta fora do baralho, lembrado quando chega a hora de redigir o press release com as mensagens prontas – todas decididas sem sua presença. Não é raro o diretor da companhia ligar para a secretária nessa hora e pedir: “Qual é mesmo o nome do menino da comunicação que nos atende? Chame-o aqui, por favor?”
Boa parte dos problemas que impactam a imagem de uma organização seria solucionada se um profissional de comunicação – cujos conhecimentos técnicos os líderes respeitem – fosse integrado ao grupo decisório para participar da formulação da estratégia. E de que forma ele poderia ajudar? Quem trabalha com comunicação não tem bola de cristal para afiançar que mensagem vai funcionar melhor. Mas sabe que mensagens não vão funcionar. Pode não ter muita contribuição a dar na hora de listar as razões que lastrearam esta ou aquela estratégia. Mas saberá, com absoluta certeza, quais devem ser trabalhadas e quais devem ser deixadas de lado. Quem trabalha com comunicação pode não ter elementos para dimensionar o número ideal de demissões a ser feitas, mas poderá orientar a construção do discurso que sustenta a medida. Não tem meios de escolher quem falará com os jornalistas pela empresa. Mas poderá treinar o escolhido para que passe a mensagem com elevado grau de precisão.
Haverá o momento em que a estratégia de comunicação será falar abertamente, com todos os jornalistas. Haverá outros em que convém dar entrevista a alguns poucos jornalistas, ou a um só. Em certas ocasiões, o melhor não é falar, mas escrever e distribuir uma nota à imprensa. Ou escrever e colocar no site oficial. Ou conversar informalmente, off the record. Não serão poucos os casos em que o melhor caminho será até o silêncio. Mensagem certa para o veículo errado queima a mensagem. Mensagem errada para o veículo certo queima a empresa.
A comunicação parece mais importante nos casos em que a empresa ou governo precisam se defender de uma agressão reputacional, mas tem um papel decisivo nas ações para promover a imagem. Por exemplo: seria útil para a sociedade e bom para a imagem da prefeitura da sua cidade se ela desenvolvesse um aplicativo de celular para facilitar a vida do cidadão ao solicitar serviços simples, como poda de árvore. Seria uma forma de comunicar um serviço público disponível, mas de difícil acesso. Só que ela não faz. Dois dos mais renomados hospitais brasileiros enxergaram nos aplicativos uma maneira de se aproximar da sociedade. Infelizmente, o resultado prático não tem nenhuma utilidade prática para a sociedade. Quem olhou isso?
Mais publicidade
Estabeleceu-se, no Brasil, um sistema sui generis. Empresas e governos investem um volume significativo de recursos em publicidade para disparar um processo de reposicionamento, lançar um produto ou uma marca, anunciar um projeto ou programa governamental. Passado o período de impacto da propaganda, deixam a pipa cair no chão porque não empoderam suas estruturas de comunicação. Basta olhar o organograma das companhias para aferir a importância da área. Não raro a comunicação é uma caixinha escondida na diretoria de recursos humanos. Em outras, está ligada ao responsável por relações com investidores.
Se a inclusão da comunicação entre as variáveis decisórias fosse apenas um capricho, um debate de jornalistas, a discussão poderia ser encerrada sumariamente. Mas não. As empresas que incorporaram a variável comunicação no debate, chamando o profissional para a sala, melhoraram – e muito – seu desempenho. O mesmo se pode falar de governantes, que conseguiram aumentar a eficiência das decisões ao se ver pressionados por um profissional especializado a estudar as consequências reputacionais de seus atos. Por outro lado, quando a desconsideram, empresários e governantes se expõem a consequências sérias e perigosas: prejuízos financeiros, crises de imagem, destruição de reputações. Feito o estrago, reconstruir, quando possível, leva tempo e consome muito dinheiro. É a tal história: boa reputação parece um direito divino, que não precisa ser trabalhada. Até a hora em que escorre pelos dedos.
Um dos motivos que levam ao escanteamento da comunicação é o fato de parecer simples, de estar ao alcance de todos. O dirigente de uma companhia ou o governante admite sua ignorância em áreas distantes de sua formação. Para compensar, contratam especialistas em direito, finanças, recursos humanos, administração etc. Já lidando com comunicação se sentem seguros. Hélio Fred Garcia é especialista em crise de imagem e autor do livro O Poder da Comunicação. Vale a pena prestar atenção em sua explicação para o fenômeno: “As pessoas desde muito cedo lidam com a comunicação. Começam a falar quando fazem 1 ano. Aos 2, já dominam 200 palavras. Com 4 ou 5 anos aprendem a ler e a escrever. Diferentemente das outras disciplinas que exigem o indiscutível apoio dos especialistas, a comunicação é uma área que todos julgam entender”, diz Garcia. “Só que não entendem. E aí cometem erros, alguns grandes.”
Descuido com a reputação
A justificativa de Garcia diz respeito a uma dificuldade que atinge os líderes de qualquer nacionalidade. Não serve para explicar por que os líderes brasileiros aparentam ser especialmente descuidados com a própria reputação. Um olhar mais detido vai revelar que a atenção que empresas e governos dão à comunicação guarda relação direta com a atenção que a opinião pública dá às empresas e governos. Houve um tempo em que as montadoras não faziam recall, os produtos não traziam prazo de validade na embalagem, e os governos podiam quebrar o Estado para eleger o sucessor, tudo isso sem punição. Esse tempo ficou para trás apenas e tão somente porque a opinião pública rejeitou tais abusos e se organizou contra eles. E tem se organizado cada vez mais, principalmente após a disseminação das redes sociais. Nas manifestações de rua contra a corrupção, nas mobilizações contra o shopping center que proibiu um beijo gay, na reação ao ato de racismo feito pela funcionária de uma rede de lojas. Essa força coletiva só vai fazer crescer.
O Brasil avançou economicamente, está se desenvolvendo socialmente e amadurecendo institucionalmente. O fortalecimento da opinião pública em suas várias personas (consumidor, contribuinte, cidadão) é figura central e motor desse processo de evolução. Se antes podiam se mover segundo seus desejos porque as regras eram flexíveis demais, hoje começam a se adaptar a passos guiados por regras mais bem definidas. Como não atingimos o grau de maturidade institucional dos Estados Unidos, ainda se registram incontáveis abusos por aqui. Mas a sociedade está cobrando cada vez mais. Às empresas e aos governos restará se explicar cada vez mais, falar cada vez mais. É, felizmente, um caminho sem volta. Num primeiro momento, pode parecer aos líderes que perderão a liberdade para conduzir seus negócios. Mais comunicação e mais transparência, no entanto, permitirão que ganhem credibilidade. Ganharemos, como país, valor e estabilidade.
Em função dessa nova realidade, os líderes têm diante de si dois caminhos. Num deles, já adotado por empresas de ponta e por governantes mais atentos, reveem o organograma, dando à caixinha “comunicação”, ou que nome venha a ter, o tamanho que ela deve ocupar na estrutura. Passo seguinte, recrutam um profissional segundo os mesmos padrões de exigência usados na contratação do diretor financeiro e do diretor jurídico, e o colocam para debater as estratégias desde sua concepção. O diretor jurídico pesará as consequências legais da decisão, o financeiro o efeito sobre o caixa. E o “de comunicação” tratará das implicações reputacionais. O outro caminho é ficar esperando e ser levado pela correnteza. Não é uma boa escolha.
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Eduardo Oinegue é jornalista. Foi publisher do portal iG, redator-chefe de Veja e diretor de redação de Exame. É sócio da Análise Editorial e consultor de comunicação.