Na indústria jornalística dos EUA, algumas inovações de negócios têm demonstrado claro sinal de sucesso, de acordo com um novo relatório do Centro de Pesquisas Pew. Enquanto muitas das inovações ocorrem no lado digital, alguns jornais estão gerando renda através do aumento de circulação, produtos para nichos específicos e até reorganização de vendas.
O relatório retrata o esforço de jornais na busca de novos modelos de negócios durante um ano, analisando quatro diários cujos executivos explicaram, em detalhes, a motivação e a estratégia por trás de seus experimentos e compartilharam dados internos dos resultados com o Projeto por Excelência em Jornalismo, que funciona dentro do Pew.
As inovações vão de reestruturação de vendas até mudanças na marca do produto impresso, passando por consultas com comerciantes online, todas gerando um novo lucro significativo.
Um dos jornais, ao contrário da tendência da indústria, gozou de um aumento na receita total em 2011 e em 2012. Outro jornal viu sua receita digital aumentar anualmente em 50% desde 2010. Um terceiro desenvolveu uma receita de rápido crescimento fora de seu negócio central e um quarto conseguiu compensar as perdas na receita de jornais impressos com o crescimento de sua edição digital.
Todos os quatro jornais embarcaram nos experimentos nos últimos dois ou três anos, após sofrer grandes perdas econômicas. Essas histórias de sucesso compartilham características como liderança capaz de domar riscos, comprometimento com a reestruturação da cultura interna e um esforço para melhorar o produto editorial. Todos também introduziram diferentes inovações, personalizando seus produtos para as particularidades de seu mercado. Customizar o modelo de negócios para a comunidade é a chave do sucesso, dizem os executivos de jornais.
As quatro organizações de notícias pesquisadas foram:
The Naples Daily News(Flórida, circulação diária de 44.876 exemplares)
Após o editor e seu time reformularem a composição do setor de vendas e sua filosofia de operação, o jornal viu um aumento de receita em 2011 e 2012. Para o diário, proteger a receita do produto impresso provou ser uma parte significante do sucesso.
The Santa Rosa Press Democrat(Califórnia, circulação de 53.292 exemplares)
Como parte de um plano para remodelar os negócios, o jornal desenvolveu o Media Lab, uma sofisticada agência digital que promove uma alta quantidade de serviços para comerciantes. No primeiro ano, a agência fez parte de 25% da renda digital do jornal e seu crescimento esperado para 2013 é de 60%.
The Deseret News(Salt Lake City, circulação de 91.638 exemplares)
Ex-professor da Harvard, Clark Gilbert arquitetou uma grande reorganização das propriedades de mídia do jornal, construindo uma companhia digital, criando uma nova e mais focada identidade editorial e uma edição nacional impressa semanal. A renda digital tem crescido em 40% desde 2010, enquanto a circulação semanal e no domingo cresceu 33% e 90%, respectivamente, entre 2011 e 2012.
The Columbia Daily Herald(Tennessee, circulação de 12.744 exemplares)
Este pequeno, mas agressivo jornal, localizado em uma comunidade do Tennessee afetada pela crise, criou mais de seis novas ideias de renda só em 2012, algumas impressas, mas a maioria digital. O resultado da renda online ajudou o jornal a manter a queda de receita bem abaixo da média nacional de 2% em 2012.
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Esses estudos de casos são produtos do relatório “The Search for a New Business Model” (A procura por um novo modelo de negócios). Baseado em informações de quase 40 jornais e entrevistas com executivos de 13 jornais, o estudo mostra que, em geral, o esforço em compensar a receita impressa com a digital estava sendo mais difícil que o desejado. Na amostra, para cada dólar que os jornais ganhavam com anúncios digitais, perdiam sete em anúncios impressos.
Mas existiam sinais de esperança entre os títulos observados. Meia dúzia de casos atípicos conseguiu equilibrar o prejuízo dos produtos impressos com a receita digital. Estes casos foram investigados e descobriu-se, como lembrete da fragilidade do ramo, que, em alguns meses, dois deles sofreram quedas na receita e três outros faziam parte da mesma empresa em fase de reestruturação. Nesse ponto, o centro de pesquisas buscou identificar outros jornais com modelos bem sucedidos.
Um dos quatro jornais incluídos no relatório mais recente, o Deseret News, participou da pesquisa anterior e reportou bons resultados. O Santa Rosa Press Democrat também cedeu informações, mas não fazia parte dos casos atípicos na época. Os outros jornais foram identificados após múltiplas conversas com executivos.
Esses jornais não são os únicos a experimentar com novas formas de renda, mas foram selecionados pelas inovações que se tornaram componentes essenciais em suas organizações. Estas inovações mostram resultados palpáveis e suas histórias oferecem lições valiosas para o mercado. Ainda assim, elas estão em progresso e os jornais continuam vulneráveis à crise econômica ainda gera destruição na indústria.
Para escrever o relatório, o Centro de Pesquisas Pew visitou cada um dos jornais, colheu informações e conduziu longas entrevistas com executivos, observadores e analistas. Cada estudo de caso detalha a natureza do mercado do jornal, como as inovações funcionam, os desafios enfrentados, a evidência empírica do sucesso e as lições aprendidas. Dentre elas:
>> Gerencie o negócio digital e impresso separadamente (Deseret News). O CEO do jornal possui uma teoria sobre a evolução da mídia. O negócio impresso é o crocodilo, uma criatura pré-histórica que vai definhar, mas pode sobreviver. O negócio digital é o mamífero, a nova forma de vida que irá dominar o futuro. E eles devem ser gerenciados separadamente. Assim, a companhia criou a Deseret Digital Media para conseguir o crescimento futuro, diminuiu a redação do jornal e reorientou a missão editorial.
* Continue desenvolvendo produtos editoriais específicos (Daily Herald). Nos últimos anos, o Daily Herald criou uma bem sucedida revista mensal de saúde, uma revista de estilo para homens e planeja introduzir um produto para o mercado imobiliário em 2013. Parece ambicioso para uma pequena empresa com recursos modestos, mas o editor Mark Palmer diz que a revista de saúde tem sido bem lucrativa e os resultados iniciais da nova publicação são positivos.
>> Descentralize a tomada de decisões (Daily News). Dentro do novo plano de reestruturação de vendas, diretores publicitários e executivos agora possuem maior autoridade para negociar contratos e a burocracia foi diminuída. Pode soar lógico, mas não é tão fácil. “Leva uma grande quantidade de coragem e confiança do chefe do negócio”, diz um dos diretores publicitários. “Assim, se alguém quer replicar isso, mas não tem coragem e confiança, não irá acontecer”.
>> Estabeleça uma agência digital como negócio independente (Santa Rosa). Uma decisão-chave foi a criação de uma agência digital totalmente independente. Enquanto ela se apoiava na marca do jornal como uma nova fonte de informação para a comunidade, a ideia era fazer da agência uma incubadora para inovação. Segundo o diretor digital Greg Retsinas, foi absolutamente crucial para o sucesso da agência ter “uma aparência renovadora e não ser engolida pela antiga marca”.
>> Reconstrua sua filosofia editorial em torno do que você faz melhor (Deseret News). O jornal, propriedade da Igreja Mormom, tomou a decisão crucial de mudar sua missão editorial de interesse geral para uma cobertura específica de fé e família. Seu CEO acredita que redações pequenas devem ser alocadas para editorias fortes que oferecem maior valor. “Você deve se diferenciar”, diz ele. “Investir onde você acha que pode ser melhor para o mundo. O fracasso em escolher é a escolha da mediocridade”.
>> Não desista do impresso (Daily News). Em Naples, onde o produção impressa continua saudável, o editor é otimista, dizendo “nós vamos reinventar a imprensa”, e prevê um futuro onde o produto impresso pode ser customizado para o consumidor. A lição é de que, em comunidades com condições favoráveis, uma aposta na imprensa pode ser efetiva.
Pontos básicos
Apesar das lições variarem, existem características básicas compartilhadas que sustentam as decisões tomadas. Uma delas é a “claridade de visão”. O estilo de liderança dos jornais variam de orientações teóricas a tentativas de recuperar o prejuízo, mas todos os líderes são capazes de tomar riscos e concluíram que o maior risco a se tomar era não repensar seus negócios.
Outra característica é a habilidade e perseverança necessárias para mudar a cultura interna em uma indústria conservadora. Dez dos 13 executivos entrevistados identificaram que as tensões internas entre cultura impressa e digital eram o maior desafio para o sucesso.
A terceira característica é o comprometimento em aumentar a qualidade do produto editorial, mesmo com recursos reduzidos. Diversos editores falaram abertamente sobre a necessidade de melhorar o produto jornalístico e essas organizações veem a qualidade como essencial para produzir receita.
Os estudos de caso ajudam a ilustrar uma aceleração no passo da indústria jornalística nos últimos anos. Em uma pesquisa feita há três anos sobre conteúdo digital pago, 58% dos executivos não possuíam barreira de conteúdo e 22% não consideravam a opção. Hoje, dos quatro jornais, um já possuiu restrição de conteúdo e os outros três planejam adotar o plano no futuro.
Outra característica comum no relatório é o cuidado inato e a ambivalência em uma indústria que deve tomar riscos significativos para reconstruir um modelo de renda sustentável. “Nós devemos ser corajosos, e operar nesse modo”, diz o editor do Naples Daily News, Dave Neill. “E nós não fazemos isso”.