O difícil equilíbrio entre talento e gestão

O cidadão comum ouve falar dos cachês bilionários pagos a popstars pelas gravadoras; vê filmes de custo estratosférico; se fosse milionário e vivesse três vidas não conseguiria ler todos os lançamentos das editoras; é bombardeado por páginas e páginas, telas e telas de anúncios de megacorporações nos veículos de mídia. Então, ele se pergunta, perplexo: por que cargas d?água a indústria do entretenimento está em crise? A revista britânica The Economist decidiu investigar essa indústria para tentar esclarecer o mistério, em matéria de cinco páginas intitulada "Luzes! Câmera! Prejuízo!".

Para a revista, a má administração da criatividade parece ser a maior causa do fracasso financeiro dessa poderosa indústria. Segundo ele, ao contrário de grandes produções mal sucedidas de Hollywood, as desventuras do setor poderiam até render uma boa seqüência se a extravagância irresponsável dos anos de boom servisse de lição.

A matéria comenta que as recentes demissões de executivos estelares como Steve Case, da AOL Time Warner, conturbado gigante da mídia, Tommy Mottola, da Sony Music, gravadora que acumula prejuízos, e Walter Isaacson, da CNN, o canal de noticias que enfrenta disputa acirrada por audiência, talvez sugiram um mau momento para se falar em futuro melhor. "Ainda assim, se a indústria está pronta para aprender com as falhas passadas, o script desta vez pode ter final feliz."

Esse mergulho da Economist no mundo da diversão mais do que se justifica, porque a situação "não poderia estar pior para o negócio de mídia no mundo". Depois dos recordes registrados na primeira metade de 2001, o gasto em propaganda em 2002 caiu 1%, segundo o instituto UBS Warburg. Jornais e revistas vivem "fase abominável". A matéria
não se furta a comentar sua própria empresa: prevê-se que os lucros do grupo Financial Times, um dos donos da Economist, revelem-se 20% mais baixos do que no mesmo período de 2001. Dow Jones, dona do grupo Wall Street Journal, declarou queda anual de 56% nos lucros operacionais nos primeiros nove meses de 2002. Dois dos maiores diários alemães, Süddeutsche Zeitung e Frankfurter Allgemeinen Zeitung, estão em desordem financeira.

Outros braços do negócio também vão mal. A indústria da música foi assolada pela pirataria e pelo compartilhamento ilegal de arquivos: vendas mundiais de gravações caíram 9% em 2002. Os conglomerados da mídia, que um dia prometeram um novo mundo encantador, caíram de joelhos. Vivendi Universal, desmembrada por sua nova gerência e enfrentando auditoria oficial em suas contas, declarou perda de 12,5 bilhões de dólares nos primeiros nove meses de 2002. Mais emblemático: a AOL Time Warner viu seu aniversário de três anos de fusão, há poucos dias, marcado pela defenestração de Steve Case, fundador da AOL e arquiteto do acordo [veja remissão abaixo]. O grupo vale hoje pouco mais que a quarta parte do que valia em meados de 2001, ou 260 bilhões de dólares. Para o quarto trimestre de 2002, prevê-se queda de mais 10 bilhões de dólares.

Diante deste quadro, o cidadão fica mais perplexo ainda ao saber pela Economist que o público está consumindo mais entretenimento do que nunca. O instituto de verificação American Box Office registrou recorde na venda de ingressos: 9,4 bilhões de dólares, que representam um crescimento de 12% em relação a 2001. As vendas de DVD aumentaram 61%. As de videogame deram um salto: 31 bilhões de dólares.

Nos Estados Unidos, apesar da queda da indústria de mídia, a demanda por entretenimento manteve-se entre 2000 e 2002 em torno dos habituais 7%, de acordo com Veronis Suhler, banco de investimentos que compila uma pesquisa anual da indústria. Na verdade, até aumentou: os gastos com TV paga cresceram 8%; com videogame, 9%; e com jornais, 2%. Em 2002, o americano comum despendeu 3% mais de tempo em entretenimento do que em 2000. E não foi apenas um efeito de novas distrações coloridas, como internet ou videogames: os americanos passaram mais tempo em seus sofás grudados na TV ? e também ouvindo rádio. Seu apetite voraz não dá sinais de queda. Até 2006 esses gastos aumentarão 6%, prevê o banco. E em 2006 este americano comum deve gastar mais 4% de tempo em entretenimento do que em 2002. Em suma: o entretenimento ainda é uma industria em crescimento.

Pode explicar a discrepância entre esse crescente apetite do consumidor por entretenimento e o colapso dos lucros das companhias a depressão "cívica" da propaganda, diz o autor, referindo-se ao 11 de setembro. Mas há três outras explicações estruturais.

1) Uma batalha intensa pelo dólar do entretenimento. Nos últimos cinco anos, os americanos têm dispensado mais tempo ao entretenimento, mas há muito mais opções. O resultado é que gastam uma parte cada vez menor do salário em jornais, revistas, livros e música, enquanto despendem cada vez mais em videogames, DVDs e TV paga. Estaria o entretenimento de animação vencendo o, digamos, de contemplação? O tema valeria outra investigação.

2) Difusão da pirataria online. Isso atingiu principalmente a indústria da música, mas também jornais. E agora ronda Hollywood. Desde 2001 as vendas mundiais de CDs têm caído, após anos de crescimento. E não se trata de interesse menor pela música: apesar do fechamento do Napster, programa para transferência de arquivos musicais pela internet, milhões de fãs continuam baixando gravações ? ilegalmente, para as gravadoras ? com programas similares. A indústria fonográfica encara tarefa dificílima: o desenvolvimento de um modelo de negócio lucrativo para distribuição online. Não é de hoje que a indústria desconfia de novas tecnologias: Hollywood temia que a TV e o videocassete matassem o cinema. O cassete assustou a indústria fonográfica. As previsões não se concretizaram, mas a quantidade e a facilidade da pirataria online é uma dor de cabeça que Hollywood apenas começa a enfrentar. Na verdade, quando a pirataria de filmes decolar o segmento que vai sofrer é o das vendas de vídeo e DVD ? ponto alto dos lucros de Hollywood. Afinal, comenta a Economist, nem para adolescentes nerds um monitor substitui uma noite no cinema.

3) Talvez a melhor explicação para os males da indústria ? e aqui os chefões da mídia são os maiores culpados, acredita a revista ? é que ela tem sido desviada de sua competência maior, que é fabricar coisas que as pessoas queiram pagar para ter. "Em meio às entediantes conversas sobre convergência de mídias, tanta atenção e tanto dinheiro foram gastos para desenvolver novas formas de distribuição que o conteúdo foi negligenciado." Pior ainda: o crescente poder de barganha das estrelas levou à explosão do valor dos cachês, particularmente na indústria de TV, filme e música, aponta a matéria. "Retornos comerciais instantâneos foram privilegiados, em lugar de investimentos em criatividade a longo prazo." E isso é decisão que cabe ao big boss: as companhias que lucraram mesmo na fase ruim souberam gerenciar a tensão entre liberdade criativa e controle operacional.

"Isso parece simples, mas num mundo de grandes egos e caprichos é um equilíbrio difícil de conseguir", diz a revista. Ao longo da história, a indústria ora pende para os executivos de rabo de cavalo, ora em favor dos de terno e gravata ? parece impossível encontrar o meio termo. Ao fechar a matéria principal, a Economist retoma o mote da abertura. "Criar um habitat no qual a criatividade possa florescer entre rígidas restrições operacionais: esta a seqüência ideal para a indústria de entretenimento digna da Hollywood das megaproduções

."

The Economist ressalta que esses tempos difíceis lembram a indústria sobre a importância crucial do conteúdo. Um a um, os homens de visão extravagante foram detonados do topo da indústria. A saída de Case e Mottola são as mais recentes de uma longa fila
que inclui Thomas Middelhoff, da Bertelsmann, Jerry Levin e Bob Pittman, da AOL Time Warner, Jean-Marie Messier, da Vivendi, Pierre Lescure, do Canal Plus. Em seus lugares, homens de terno: na Sony Music, Andrew Lack, que jamais pisara numa gravadora; Jean-René Fourtou, ex-executivo da indústria farmacêutica, na Vivendi; na Bertelsmann, Günter Thielen, que dirigia a gráfica do grupo.

Quem já trabalhou em empresas com o chamado "salário-ambiente" conhece a cena: ao chegar, esses homens cinzentos invariavelmente mudam o humor local. Não foi diferente nos casos citados pela Economist. Desterraram-se termos então em voga como "visão", "sinergia", "novos paradigmas". O que vale agora é avaliação e aprimoramento. Sem contar que muito do glamour acabou: foram-se os dias em que Messier posava para Paris Match, a Caras francesa, patinando no Central Park. (Os artistas franceses devem ter gostado: Messier afrontou-os ao defender a extinção da reserva de mercado cultural).

A necessidade da volta às raízes do negócio foi destacada recentemente por Peter Chernin ? braço direito do magnata da mídia Rupert Murdoch, da News Corporation. "Mas que diacho estávamos pensando? De onde se tirou a grandiosa idéia de que era preciso reinventar a mídia?" Para ele, durante o boom a indústria se distraiu com penduricalhos, fusões e convergências, e está na hora de reaprender velhas lições de criatividade e produzir o entretenimento que o público quer ? e pelo qual está disposto a pagar.

A redescoberta da importância do conteúdo ficou mais clara na AOL Time Warner. A saída de Steve Case, que há três anos embolsou muito dinheiro com a fusão, representa o fim de uma era na qual sua "nova mídia" pouco rendeu. Aliás, todos os arquitetos do negócio já deixaram a empresa. Também a CNN perdeu recentemente seu presidente, Walter Isaacson. Hoje, quem sustenta esta tradicionalíssima companhia é o sucesso de filmes como O senhor dos anéis e Harry Potter.

Mas como criar bom conteúdo? Por que a fábrica de sonhos Disney perdeu o toque mágico? Seu último lançamento, O planeta do tesouro, custou 140 milhões de dólares mas as fracas bilheterias pré-natalinas forçaram a empresa a refazer os resultados de 2002 ? 74 milhões de dólares a a menos. Por outro lado, como pode sua divisão HBO saltar tão facilmente da comédia Sex and the City para dramas como A família Soprano e Six Feet Under ? todos três sucessos comerciais e de crítica?

A resposta não é simples, diz a Economist, afinal a HBO éeacute; parte do império AOL Time Warner. Um executivo da Viacom dá uma luz: "Tamanho não é barreira para a criatividade, a má gestão, sim." Nivelar por baixo a qualidade da gestão de entretenimento complica, pois se trata de uma indústria ímpar: em primeiro lugar porque é movida a sucessos. A maioria dos filmes e seriados fracassa, um deles pode até mesmo arruinar uma empresa. Mas um único sucesso muda tudo. Executivos do entretenimento precisam ter, portanto, determinadas qualidades: agilidade para assumir riscos, acuidade para as mudanças de gosto do público e extrema confiança em seus instintos. Só virtudes, como Michael Wolf destaca em seu livro A economia do entretenimento, que aliás reforça o estilo de liderança do big boss. Mas Roger Fransecky, do Apogee Group, que aconselha chefões da mídia, adverte: "Na área criativa deve-se ter cuidado ao interferir".

Resistir à tentação de interferir e ao mesmo tempo manter controle operacional é o que tentam os magnatas da mídia, entregando suas empresas a homens de confiança como Peter Chernin, na News Corp., e Mel Karmazin, na Viacom. A segunda injunção é saber lidar com o talento ? ou pelo menos com os que lidam com o talento. Afinal, criadores de conteúdo não são iguais a fabricantes de móveis. Poltronas não têm estresse nem se internam por "exaustão" ? como fez a cantora americana Mariah Carey em 2001, logo após assinar contrato de 80 milhões de dólares com a Virgin Records, selo da EMI. Foi defenestrada seis meses depois, ao custo de 28 milhões de dólares para gravadora. Ego não falta nesse negócio. E o pior, diz Alain Levy, da EMI, é que muitos executivos de entretenimento também se consideram artistas. O truque é saber controlá-los.

Mas poucos combinam as duas coisas. A Economist cita três companhias que ilustram como navegar ? ou como não ? nesta seara. A HBO mostra que é possível manter o equilíbrio entre disciplina comercial e criatividade. Vários seriados premiados, lucros 17% acima dos de 2001 (mais 850 milhões de dólares) e faturamento de 2,8 bilhões de dólares, ou 8% acima de 2001, além de 1.770 empregados ? menos de 2% do total do grupo. A segunda companhia é a britânica EMI, a maior gravadora independente do mundo. No momento está muito ocupada tentando dar fim à era das "extravagâncias criativas" e excessos financeiros. Os resultados já começam a aparecer: de setembro de 2002 até agora teve lucro líquido de 208 milhões de dólares, após perdas importantes no ano anterior.

O segredo da HBO, orgulhosa de sua independência, é ter cara, identidade, mesmo estando numa enorme corporação. Lá se consegue equilibrar criatividade e disciplina comercial. Mas os roteiristas de Hollywood não perdoam: "É, depois que eles demitiram todas as pessoas corretas, quem sobrou tem liberdade para escrever o que quiser". A Disney, conglomerado surgido de um estúdio de desenho animado, é o terceiro caso, mas um exemplo oposto, de como a supremacia criativa pode ser perdida, mesmo sob o reinado de um único chefão: Michael Eisner está no cargo desde 1984. Sua um dia admirada empresa hoje murchou, e ele está prestes a deixar o emprego.

Quando a EMI contratou Alain Levy, este veterano executivo francês herdou uma empresa mergulhada nos excessos ? especialmente na Virgin Records, com sede nos EUA. Levy fez uma limpeza, conta a Economist. Trocou mais de 30 dirigentes e cortou 20% do pessoal contratado, cerca de 400 artistas. Demitiu o vice-presidente da Virgin, um lendário festeiro gastador. Com seu MBA em Wharton, Levy vem misturando o equilíbrio nas finanças com a experiência criativa que trouxe da Polygram. Reúne-se mensalmente com os executivos de finanças de cada etiqueta para cruzar números, e cada três meses com os "criativos", para discutir a performance dos artistas.

Ninguém finge que a indústria fonográfica é um negócio fácil. Mas há sinais de que a nova abordagem da EMI ajuda, como provam sucessos recentes da gravadora.

Enquanto isso, na Disney, os problemas mostram que se pode perder facilmente o toque da criatividade. Eisner, que transformou uma empresa que detinha meros 4% do mercado num império, viu seus dois últimos grandes sucessos, Toy Story e Monsters, serem feitos "fora de casa" ? na Pixar, de Steve Jobs. Em setembro de 2002, os lucros da Disney foram 33% menores em relação a 2001 ? 2,8 bilhões de dólares. O gerente de animação acaba de ser substituído, informa a revista.

O que terá dado errado? Foi a decisão de Eisner de comprar, em 1995, a rede americana de TV ABC, hoje a maior dor de cabeça do grupo? O mais provável, estima a Economist, é o nosso já conhecido desequilíbrio entre criatividade e disciplina comercial, perdido quando seu braço-direito, Frank Wells, morreu num acidente de carro em 1994. Hoje, o problema da Disney não é de gerenciamento, mas de supergerenciamento, avalia em off um executivo da empresa, referindo-se à gestão autoritária e centralizadora de Eisner
, que ainda por cima é especialista em perder talentos ? entre outros, Jeffrey Katzenberg, que foi para a DreamWorks de Steven Spielberg e fez o soberbo Shrek.

No papel, a receita para o sucesso no setor parece simples: formar pequenas unidades criativas em companhias grandes, equilibrando talento e gestão financeira. A demissão de Tommy Mottola demonstra que a Sony Music também tenta dar fim à era das extravagâncias. Mottola era tão íntimo dos artistas que se casou ? e depois se divorciou ? com Mariah Carey, antes da fase EMI da cantora.

Se a teoria do pêndulo na indústria do entretenimento estiver certa, a atual galeria de caras cinzentas pode estar com os dias contados ? depende apenas do tempo que durar a má fase. Quem sabe voltam logo os "criativos" de rabo de cavalo? The Economist considera que tempos do crescimento tendem, sempre, a desencadear os tais excessos ? e não apenas no negócio do entretenimento. As melhores companhias, diz a revista, são provavelmente aquelas que evitam pender demasiadamente ou para rabos de cavalo ou para ternos e gravatas, já que ambos têm seu lugar.